Program mentoringowy rzadko jest celem samym w sobie. Dla HR i L&D jest raczej narzędziem do rozwiązania konkretnego wyzwania: przyspieszenia rozwoju talentów, zatrzymania wiedzy w organizacji, wzmocnienia leadershipu, wsparcia sukcesji albo zbudowania lepszej współpracy między różnymi grupami pracowników.
Ten sam mechanizm – relacja mentoringowa oparta na rozmowie, refleksji i korzystaniu z doświadczenia drugiej osoby – może działać zupełnie inaczej w zależności od celu. Inaczej zaprojektujemy program dla młodych liderów, inaczej dla przyszłych sukcesorów, a jeszcze inaczej wtedy, gdy organizacja chce otworzyć liderów na perspektywę młodszych pracowników albo lepiej uruchomić wiedzę, która już istnieje w firmie.
Dlatego punktem wyjścia nie powinna być liczba par, długość procesu czy harmonogram spotkań. To wszystko jest ważne, ale dopiero na kolejnym etapie. Najpierw trzeba odpowiedzieć na pytanie: do czego mentoring ma służyć w naszej organizacji?
Poniżej pokazujemy cztery kierunki, w których program mentoringowy może być szczególnie wartościowy.
Rozwój leadershipu: mentoring jako wsparcie dla liderów w praktyce
Rozwój leadershipu przez mentoring warto traktować jako wsparcie dla osób, które mierzą się z realnymi wyzwaniami prowadzenia ludzi, zespołów lub projektów. To mogą być młodzi liderzy, nowi menedżerowie, eksperci wchodzący w rolę people managera albo osoby, które mają już doświadczenie liderskie, ale potrzebują lepiej odnaleźć się w zmianie, większej odpowiedzialności lub bardziej złożonym środowisku pracy.
Szkolenie może pokazać model feedbacku, komunikacji czy zarządzania zmianą. Mentoring daje przestrzeń do rozmowy o tym, jak działać w konkretnej sytuacji: z konkretnym zespołem, konkretnym konfliktem, konkretną decyzją i konkretnymi ograniczeniami.
Mentoring pomaga przełożyć wiedzę o przywództwie na codzienną praktykę. Dlatego program leadershipowy oparty na mentoringu najlepiej sprawdza się wtedy, gdy uczestnicy nie potrzebują kolejnej porcji teorii, tylko przestrzeni do refleksji, konfrontowania własnych decyzji i uczenia się na doświadczeniu osoby, która zna podobne wyzwania z praktyki.
W programach leadershipowych mentoring może wspierać:
- wejście w pierwszą rolę menedżerską lub liderską,
- przejście z roli eksperckiej do roli people managera,
- rozwój pewności decyzyjnej w codziennych sytuacjach menedżerskich,
- pracę z realnymi wyzwaniami zespołowymi, a nie tylko z modelem kompetencji,
- rozwój umiejętności wpływu, komunikacji i pracy z interesariuszami,
- wymianę doświadczeń między liderami mierzącymi się z podobnymi wyzwaniami.
Warto przy tym pamiętać, że mentoring leadershipowy nie powinien zamieniać się w instruktaż: „rób tak, jak ja robiłem”. Dobry mentor nie daje gotowych odpowiedzi na wszystko. Raczej pomaga mentee zobaczyć konsekwencje różnych decyzji, nazwać napięcia i wybrać sposób działania spójny z rolą, wartościami i kontekstem organizacji.
Ten kierunek ma największy sens, gdy organizacja chce rozwijać liderów blisko ich realnych wyzwań, wesprzeć osoby wchodzące w role menedżerskie albo zwiększyć jakość decyzji i rozmów liderskich w codziennej pracy.
Reverse mentoring: mentoring jako zmiana perspektywy
Reverse mentoring odwraca klasyczną logikę relacji. To młodszy lub mniej senioralny pracownik pełni rolę mentora dla osoby bardziej doświadczonej, często lidera wyższego szczebla. Celem nie jest jednak symboliczne „uczenie szefa nowych technologii”. Dobrze zaprojektowany reverse mentoring pomaga organizacji zobaczyć rzeczy, których nie widać z poziomu sali zarządu, raportu albo badania zaangażowania.
Taka formuła szczególnie dobrze sprawdza się wtedy, gdy organizacja chce zmniejszyć dystans między poziomami hierarchii, lepiej zrozumieć młodsze pokolenia albo wzmocnić kulturę otwartości i wzajemnego uczenia się.
W programach reverse mentoringu mentoring może wspierać:
- lepsze zrozumienie perspektywy młodszych pracowników przez liderów i kadrę zarządzającą,
- rozwój kompetencji cyfrowych, technologicznych lub komunikacyjnych u bardziej senioralnych osób,
- wzmacnianie dialogu między różnymi poziomami hierarchii w organizacji,
- budowanie kultury otwartości, słuchania i wzajemnego uczenia się,
- przełamywanie stereotypów związanych z wiekiem, doświadczeniem lub stylem pracy,
- włączanie nowych perspektyw do decyzji dotyczących ludzi, kultury i sposobu pracy.
W jednym z realizowanych przez nas programów mentoring został zaprojektowany jako dwukierunkowa wymiana między pracownikami 50+ a przedstawicielami pokolenia Z. Każda osoba występowała zarówno w roli mentora, jak i mentee, dzięki czemu program nie wzmacniał stereotypu, że jedna grupa „wie więcej”, a druga „ma się uczyć”. Tworzył przestrzeń do wzajemnego uczenia się: młodsi uczestnicy wnosili perspektywę cyfrową i technologiczną, a bardziej doświadczeni — wiedzę organizacyjną, kontekst biznesowy i doświadczenie zawodowe.
Ten kierunek ma największy sens, gdy organizacja chce wzmacniać kulturę dialogu, zwiększać otwartość liderów, lepiej rozumieć młodsze pokolenia lub przyspieszyć adaptację do zmian technologicznych i społecznych.
Kultura uczenia się i transfer wiedzy: mentoring jako sposób na uruchomienie doświadczenia w organizacji
Nie każdy program mentoringowy musi być skierowany do wąskiej grupy talentów, sukcesorów czy liderów. Czasem najważniejszym celem jest zbudowanie szerszej kultury uczenia się: takiej, w której pracownicy chętniej dzielą się doświadczeniem, korzystają z wiedzy innych i widzą mentoring jako realną, dostępną formę rozwoju.
To szczególnie ważne w organizacjach, w których duża część wiedzy nie jest zapisana w procedurach, ale funkcjonuje w doświadczeniu konkretnych osób. Taka wiedza obejmuje nie tylko „jak coś zrobić”, ale też: dlaczego robi się to w określony sposób, gdzie pojawiają się ryzyka, jak podejmowano wcześniejsze decyzje i jak poruszać się po organizacyjnym kontekście.
W programach nastawionych na kulturę uczenia się i transfer wiedzy mentoring może wspierać:
- zwiększenie dostępności rozwoju dla szerszej grupy pracowników,
- przekazywanie wiedzy eksperckiej, której nie da się łatwo opisać w procedurach,
- dzielenie się kontekstem biznesowym, historią decyzji i praktycznymi sposobami działania,
- skrócenie czasu wdrożenia nowych osób w złożone procesy organizacyjne,
- wzmacnianie współpracy między działami, które na co dzień pracują w silosach,
- tworzenie skalowalnego modelu mentoringu możliwego do rozwijania w kolejnych edycjach.
W jednym z realizowanych przez nas programów wyzwaniem nie było uruchomienie mentoringu od zera, bo program istniał już wcześniej. Problemem był spadek zainteresowania, rozproszenie działań rozwojowych i potrzeba odbudowania zaangażowania uczestników. W takiej sytuacji mentoring wymagał nie tylko pracy z parami, ale też uporządkowania całej architektury programu: komunikacji, przygotowania uczestników, mierników sukcesu i sposobu dalszego skalowania.
Ten kierunek ma największy sens, gdy organizacja chce zwiększyć dostępność mentoringu, uporządkować rozproszone działania rozwojowe, ograniczyć ryzyko utraty wiedzy albo stworzyć bardziej skalowalny model dzielenia się doświadczeniem.
Jak wybrać właściwą formułę mentoringu?
Najprostszy sposób to zacząć od efektu, a dopiero później dobrać strukturę programu.
Jeśli celem jest rozwój leadershipu, program powinien być blisko codziennych wyzwań liderów: rozmów z zespołem, decyzji, konfliktów, komunikacji, odpowiedzialności i pracy z interesariuszami. To dobry kierunek szczególnie dla młodych liderów, nowych menedżerów i osób przechodzących z roli eksperckiej do liderskiej.
Jeśli celem jest sukcesja, mentoring powinien przygotowywać uczestników do przyszłych ról o większej odpowiedzialności. Wtedy ważne są nie tylko kompetencje menedżerskie, ale też szersze rozumienie biznesu, ekspozycja na perspektywę senioralnych liderów, dojrzałość decyzyjna i gotowość do działania w bardziej złożonym systemie.
Jeśli celem jest reverse mentoring, kluczowe będą dobór tematów, przygotowanie senioralnych mentees do słuchania i stworzenie warunków do szczerej rozmowy. Sukcesem nie będzie sama liczba spotkań, ale zmiana perspektywy i decyzje, które z tej perspektywy wynikną.
Jeśli celem jest kultura uczenia się i transfer wiedzy, mentoring powinien mieć jasną komunikację, prostą ścieżkę udziału, przygotowanych mentorów i sposób monitorowania efektów. Wtedy może stać się nie tylko programem rozwojowym, ale częścią tego, jak organizacja dzieli się wiedzą.
W każdym przypadku warto od początku odpowiedzieć sobie na pytanie: po czym poznamy, że program zadziałał?
Co program mentoringowy może dać organizacji?
Dobrze zaprojektowany mentoring daje więcej niż rozwój pojedynczych osób. Może wpływać na sposób, w jaki organizacja uczy się, współpracuje i podejmuje decyzje.
Może wzmocnić przepływ wiedzy między działami, poziomami seniority i pokoleniami. Może budować kulturę uczenia się opartą nie tylko na szkoleniach, ale też na rozmowie, refleksji i pracy z realnymi wyzwaniami. Może zwiększać zaangażowanie, bo mentees widzą, że organizacja inwestuje w ich rozwój, a mentorzy czują, że ich doświadczenie jest zauważane i potrzebne.
Mentoring może też wspierać retencję i sukcesję. Osoby, które widzą dla siebie ścieżkę rozwoju i mają dostęp do mądrego wsparcia, łatwiej wyobrażają sobie swoją przyszłość w organizacji.
Kiedy mentoring nie jest najlepszym rozwiązaniem?
Mentoring nie zawsze będzie właściwą odpowiedzią. Jeśli organizacja chce szybko nauczyć dużą grupę konkretnej umiejętności technicznej, lepsze może być szkolenie, e-learning lub warsztat. Jeśli pracownik potrzebuje głębokiej pracy nad zmianą zachowań, skuteczniejszy może być coaching. Jeśli problem dotyczy struktury, procesów lub przeciążenia pracą, mentoring nie rozwiąże go samodzielnie.
Nie warto uruchamiać programu mentoringowego także wtedy, gdy organizacja nie ma czasu na jego prowadzenie. Mentoring wymaga komunikacji, uruchomienia rekrutacji, wyboru mentorów, oraz ich przygotowania. W późniejszym okresie dalszego monitorowania relacji. Program pozostawiony sam sobie szybko traci energię. Dlatego profesjonalny program mentoringowy powinien mieć nie tylko uczestników, ale też architekturę: cel, role, zasady, sposób doboru par, przygotowanie mentorów i mentees, wsparcie w trakcie procesu oraz sposób podsumowania efektów.
Mentoring jako decyzja strategiczna, nie benefit rozwojowy
Najlepsze programy mentoringowe nie zaczynają się od pytania: „kogo z kim połączymy?”. Zaczynają się od pytania: „jakiej zmiany potrzebuje nasza organizacja i jaka relacja rozwojowa może tę zmianę wesprzeć?”.
Właściwy kierunek programu zależy od tego, gdzie w organizacji jest dziś największe napięcie. Czy młodzi liderzy potrzebują wsparcia w realnych sytuacjach menedżerskich? Czy organizacja musi przygotować sukcesorów do przyszłych ról? Czy liderzy potrzebują świeższej perspektywy? Czy ekspercka wiedza jest zagrożona utratą? Czy organizacja potrzebuje większej dostępności rozwoju i lepszego przepływu wiedzy?
Mentoring jest wartościowy wtedy, gdy nie jest przypadkowym dodatkiem do oferty rozwojowej, ale świadomie zaprojektowaną odpowiedzią na konkretną potrzebę organizacji. Wtedy staje się nie tylko narzędziem rozwoju ludzi, ale sposobem na budowanie bardziej uczącej się, połączonej i odpornej organizacji.
Chcesz dobrze przygotować program mentoringowy w swojej organizacji?
Nie musisz mieć gotowego programu. Możemy zacząć od rozmowy o tym, kogo chcecie wesprzeć, jaki cel ma mieć proces i jaka forma pracy najlepiej odpowie na potrzeby Waszych ludzi.