Wybór mentorów ma duży wpływ na to, jak będzie przebiegał cały program mentoringowy. To mentorzy współtworzą jakość rozmów, rytm pracy w parach i doświadczenie mentees. Od ich gotowości, dostępności i rozumienia roli zależy, czy mentoring będzie realnym procesem rozwojowym, czy raczej serią luźnych, nieregularnych rozmów.
Dlatego lista mentorów nie powinna powstawać wyłącznie na podstawie stanowisk, stażu pracy albo ogólnego autorytetu w organizacji. Doświadczenie jest bardzo ważne, ale warto sprawdzić też, czy dana osoba ma motywację do wspierania innych, czas na udział w programie i gotowość do wejścia w rolę, która różni się od roli menedżera, eksperta czy doradcy.
Dobrze dobrani mentorzy nie muszą być „najbardziej senioralnymi” osobami w organizacji. Powinni natomiast mieć doświadczenie istotne dla celu programu i umieć dzielić się nim w sposób, który wspiera rozwój mentee, zamiast przejmować odpowiedzialność za jego decyzje.
Wybór mentorów powinien wynikać z celu programu
Wybór mentorów warto zacząć nie od listy najbardziej senioralnych osób w organizacji, ale od celu programu, obszarów rozwojowych i profilu mentees.
Mentor z założenia powinien być osobą bardziej doświadczoną w obszarze, który jest ważny dla mentee. To doświadczenie nie musi jednak wynikać wyłącznie ze stanowiska, poziomu w strukturze albo liczby lat pracy. Ważniejsze jest to, czy mentor ma za sobą doświadczenia, które mogą być użyteczne dla konkretnej grupy uczestników i dla kierunku, w jakim organizacja chce rozwijać program. Ponieważ program mentoringowy może służyć różnym celom, lista mentorów powinna być tworzona pod konkretny kontekst, a nie jako ogólny katalog „doświadczonych osób w firmie”.
W praktyce oznacza to, że organizacja najpierw określa, jakiego rodzaju wsparcia będą potrzebować mentees, a dopiero potem sprawdza, którzy potencjalni mentorzy mają doświadczenie w tych obszarach. Pomaga to uniknąć sytuacji, w której mentor jest bardzo senioralny, ale jego doświadczenie nie odpowiada realnym potrzebom osoby, z którą zostanie połączony.
Warto też od początku uwzględnić kontekst organizacyjny i bezpieczeństwo relacji. W parach mentoringowych co do zasady powinno się unikać bezpośredniej zależności służbowej między mentorem a mentee. Relacja z przełożonym ma inny charakter: wiąże się z oceną, decyzjami, odpowiedzialnością za wyniki i codziennym zarządzaniem. Mentoring potrzebuje większej swobody rozmowy, poufności i przestrzeni na refleksję, dlatego dobór mentorów powinien brać pod uwagę nie tylko doświadczenie, ale też miejsce obu osób w strukturze.
Na co zwrócić uwagę przy wyborze mentora?
Przy wyborze mentorów warto sprawdzić:
- jaki jest cel programu i jakie obszary rozwoju mają być wspierane,
- jaki profil mają mentees i z jakimi potrzebami wchodzą do programu,
- w jakich obszarach potencjalni mentorzy mają realne doświadczenie,
- czy doświadczenie mentora może być użyteczne dla tej grupy mentees,
- czy między mentorem a mentee nie ma bezpośredniej zależności służbowej,
- czy mentor będzie mógł dzielić się doświadczeniem w sposób bezpieczny i poufny,
- czy jego perspektywa pasuje do kierunku, w jakim organizacja chce rozwijać uczestników.
Nie chodzi o stworzenie listy „najwyżej postawionych” osób w organizacji. Chodzi o wybór takich mentorów, których doświadczenie odpowiada celowi programu i realnym potrzebom mentees.
Doświadczenie zawodowe a rola mentora – dlaczego seniority to za mało?
Seniority może być dobrym punktem wyjścia. Osoby z dużym doświadczeniem często mają szerszą perspektywę, znają kontekst organizacyjny, rozumieją zależności biznesowe i mogą podzielić się historiami, które są dla mentees bardzo wartościowe.
W programie mentoringowym samo doświadczenie nie wystarcza jednak do pełnienia roli mentora. Ważne jest też to, czy dana osoba chce i potrafi pracować w relacji rozwojowej.
Mentor nie jest tylko źródłem wiedzy. Nie jest też osobą, która ma dać mentee gotowy scenariusz działania. Jego rolą jest wspieranie refleksji, dzielenie się doświadczeniem, zadawanie pytań, pokazywanie różnych perspektyw i pomoc w tym, żeby mentee samodzielnie podejmował decyzje.
Dlatego przy wyborze mentorów warto patrzeć na doświadczenie szerzej: nie tylko przez pryzmat stanowiska, ale też przez pryzmat gotowości do pracy z drugą osobą.
Warto zapytać:
- czy kandydat rozumie, na czym polega rola mentora,
- czy chce wspierać rozwój innych, a nie tylko przekazywać wiedzę,
- czy jest gotowy dzielić się także wnioskami z trudnych sytuacji,
- czy potrafi zostawić odpowiedzialność za decyzje po stronie mentee,
- czy widzi mentoring jako proces, a nie jednorazową rozmowę ekspercką.
Motywacja do roli mentora ma duże znaczenie
Warto sprawdzić, dlaczego dana osoba chce zostać mentorem. Motywacja wpływa na zaangażowanie, regularność i sposób prowadzenia rozmów.
Dobrym sygnałem jest chęć dzielenia się doświadczeniem, wspierania rozwoju innych, oddania organizacji części swojej wiedzy i uczenia się również z perspektywy mentee. Mentoring jest relacją dwustronną – mentor wnosi doświadczenie, ale często sam też porządkuje własne myślenie, konfrontuje perspektywy i rozwija sposób prowadzenia rozmów rozwojowych.
Warto natomiast uważać na sytuacje, w których udział w programie jest wyłącznie kwestią prestiżu, nominacji albo oczekiwania organizacji. Jeśli mentor nie ma wewnętrznej zgody na tę rolę, może być obecny formalnie, ale mało dostępny w praktyce.
Nie oznacza to, że taka osoba „nie nadaje się” na mentora. Czasem po prostu nie jest to dobry moment na udział w tej edycji.
W procesie wyboru mentora warto sprawdzić:
- dlaczego dana osoba chce zostać mentorem,
- co ją motywuje do pracy z mentee,
- czego sama chciałaby się nauczyć z udziału w programie,
- czy rozumie, że mentoring wymaga regularności,
- czy traktuje rolę mentora jako realne zobowiązanie, a nie tylko wyróżnienie.
Dobrze dobrany mentor nie musi mieć idealnych odpowiedzi. Powinien jednak mieć autentyczną gotowość do pracy z drugim człowiekiem i do dzielenia się doświadczeniem w sposób, który wspiera rozwój.
Mentor musi mieć czas i przestrzeń na udział
Nawet bardzo doświadczony i zmotywowany mentor nie będzie skuteczny, jeśli nie ma czasu na proces.
Mentoring wymaga regularnych spotkań, przygotowania, refleksji po rozmowie i czasem udziału w dodatkowych elementach programu, takich jak superwizja czy spotkania dla mentorów. Dlatego wybór mentorów powinien być powiązany z szerszą gotowością organizacji do tego, żeby dać uczestnikom realny czas i przestrzeń na udział w programie. Jeśli mentor ma prowadzić rozmowy „między jednym spotkaniem a drugim” albo po godzinach, szybko spada jakość i regularność pracy w parze.
Warto więc sprawdzić dostępność kandydatów jeszcze przed uruchomieniem programu. Nie po to, żeby zniechęcać ich do udziału, ale żeby upewnić się, że rola mentora jest realnie możliwa do pogodzenia z codzienną pracą.
Warto ustalić:
- czy mentor może regularnie spotykać się z mentee,
- czy ma zgodę przełożonego na udział w programie,
- czy rozumie, że mentoring wymaga przygotowania, a nie tylko obecności na sesji,
- czy jego obciążenie pracą pozwala na udział w całym procesie,
- czy będzie mógł uczestniczyć w szkoleniu, superwizji lub spotkaniach wspierających mentorów.
Czas jest jednym z najprostszych i najczęściej pomijanych kryteriów wyboru mentorów. A w praktyce często decyduje o tym, czy relacja mentoringowa będzie żywa, regularna i użyteczna.
Ważna jest gotowość do wejścia w rolę mentora
Mentor w programie wewnętrznym często jest jednocześnie liderem, ekspertem, menedżerem albo osobą z dużym autorytetem w organizacji. To naturalne, ale w mentoringu potrzebuje wejść w trochę inną rolę.
Nie zarządza mentee. Nie ocenia go. Nie prowadzi procesu jak przełożony. Nie musi też mieć odpowiedzi na każde pytanie.
Może dzielić się doświadczeniem, ale nie powinien odbierać mentee sprawczości. Może pokazywać, jak sam podchodził do podobnych sytuacji, ale nie powinien narzucać jednej właściwej drogi. Może zadawać pytania, porządkować perspektywę i pomagać mentee zobaczyć konsekwencje różnych decyzji.
To wymaga gotowości do pracy w relacji, która opiera się na zaufaniu, poufności i odpowiedzialności mentee za własny rozwój.
Przy wyborze mentorów warto zwrócić uwagę, czy kandydat:
- rozumie różnicę między mentoringiem a zarządzaniem,
- potrafi dzielić się doświadczeniem bez narzucania rozwiązań,
- jest gotowy słuchać i zadawać pytania,
- nie potrzebuje kontrolować decyzji mentee,
- respektuje poufność rozmów mentoringowych,
- chce pracować w procesie, a nie tylko odbyć kilka rozmów.
Nie chodzi o to, żeby wybierać wyłącznie osoby z gotowym warsztatem mentoringowym. Ten warsztat można rozwijać podczas szkolenia. Ważne, żeby kandydat miał podstawową gotowość do przyjęcia roli, która różni się od codziennej roli organizacyjnej.
Jak sprawdzać gotowość kandydatów na mentorów?
Wybór mentorów warto oprzeć na jasnym procesie. Sama nominacja przez przełożonych albo lista osób z najwyższych stanowisk może być niewystarczająca, szczególnie jeśli program ma wspierać ważne grupy: talenty, sukcesorów, liderów albo ekspertów w kluczowych obszarach organizacji.
Na początku dobrze sprawdza się webinar informacyjny dla potencjalnych mentorów. Pomaga wyjaśnić cel programu, rolę mentora, zakres zaangażowania, zasady poufności i to, czego mentoring nie zastępuje. Dzięki temu kandydaci mogą świadomie zdecydować, czy chcą i mogą wejść w tę rolę.
Kolejnym krokiem może być formularz zgłoszeniowy. Powinien zbierać nie tylko dane organizacyjne, ale też informacje o doświadczeniu, motywacji, dostępności i obszarach, w których mentor może wspierać mentees.
W bardziej strategicznych programach warto rozważyć także wywiady pogłębione. Są szczególnie przydatne wtedy, gdy program dotyczy sukcesji, talentów, kadry menedżerskiej albo obszarów, w których jakość dopasowania mentorów i mentees będzie miała duże znaczenie.
W formularzu lub rozmowie warto zapytać:
- jakie doświadczenia kandydat chce wnieść do programu,
- w jakich obszarach może wspierać mentees,
- dlaczego chce zostać mentorem,
- ile czasu realnie może przeznaczyć na udział,
- jakie ma wcześniejsze doświadczenia w pracy rozwojowej,
- jak rozumie rolę mentora,
- czego potrzebuje, żeby dobrze przygotować się do tej roli.
Taki proces nie musi być skomplikowany. Powinien jednak pomóc organizacji zobaczyć, kto nie tylko „ma doświadczenie”, ale też ma przestrzeń i gotowość, żeby dzielić się nim w programie mentoringowym.
Matching powinien łączyć potrzeby mentees z doświadczeniem mentorów
Wybór mentorów nie kończy się na stworzeniu listy osób zaproszonych do programu. Kolejnym krokiem jest dobór par, czyli matching. To ważny moment, bo nie każdy mentor będzie właściwym wsparciem dla każdego mentee.
Właśnie dlatego na starcie programu często tworzy się matrycę kompetencji albo wykorzystuje matryce, które już funkcjonują w organizacji. Nie chodzi o dodatkową dokumentację dla samej dokumentacji. Chodzi o wspólny język, który pomaga opisać potrzeby rozwojowe mentees i doświadczenie mentorów.
Mentees mogą wskazać obszary, w których chcą się rozwijać: na przykład przywództwo, komunikację, zarządzanie zmianą, pracę strategiczną, budowanie wpływu, współpracę międzydziałową, rozwój ekspercki albo konkretne kompetencje potrzebne w kolejnej roli.
Mentorzy z kolei wskazują obszary swojej ekspertyzy: tematy, w których mogą podzielić się praktyką, perspektywą, doświadczeniem decyzyjnym i przykładami z własnej pracy.
Dzięki temu matching nie opiera się wyłącznie na intuicji, dostępności albo ogólnym podobieństwie stanowisk. Organizacja widzi, gdzie potrzeby mentees spotykają się z doświadczeniem mentorów.
Dobrze zaprojektowany matching uwzględnia:
- cel programu,
- potrzeby rozwojowe mentee,
- obszary eksperckie mentora,
- doświadczenia, którymi mentor może się podzielić,
- kontekst organizacyjny,
- potencjalne zależności służbowe,
- bezpieczeństwo i poufność relacji,
- szansę na realną wartość rozmów dla obu stron.
Matryca kompetencji nie zastępuje decyzji eksperckiej. Pomaga ją uporządkować. Dzięki niej łatwiej uniknąć przypadkowego łączenia par i lepiej wykorzystać potencjał mentorów dostępnych w organizacji.
Dobrze wybrani mentorzy nadal potrzebują przygotowania
Dobry wybór mentorów jest bardzo ważny, ale nie zastępuje przygotowania do roli. Nawet doświadczeni liderzy, eksperci i menedżerowie potrzebują wspólnego języka programu. Powinni wiedzieć, czym mentoring różni się od doradzania, zarządzania czy coachingu. Powinni rozumieć zasady poufności, kontrakt w parze, odpowiedzialność mentora i mentee, pracę z celem oraz sposób prowadzenia rozmowy mentoringowej.
Przygotowanie mentorów nie podważa ich doświadczenia. Wręcz przeciwnie – pomaga im korzystać z niego w sposób bardziej świadomy i rozwojowy.
W The Bloom Pro pracujemy w standardach EMCC, dlatego w przygotowaniu mentorów zwracamy uwagę na etykę, poufność, granice roli, odpowiedzialność uczestników i jakość relacji mentoringowej. To szczególnie ważne w programach wewnętrznych, gdzie uczestnicy funkcjonują w tej samej organizacji i często znają się także z innych kontekstów zawodowych.
Przygotowanie mentorów pomaga im:
- dobrze wejść w rolę,
- zrozumieć granice odpowiedzialności,
- pracować z celem mentee,
- prowadzić rozmowy w sposób rozwojowy,
- korzystać z własnego doświadczenia bez narzucania rozwiązań,
- zadbać o kontrakt i poufność,
- radzić sobie z trudnościami w procesie.
Dzięki temu mentorzy nie zostają sami z rolą, która bywa nowa nawet dla bardzo doświadczonych osób.
Jak partner może pomóc w wyborze mentorów?
Wybór mentorów to jeden z tych etapów, które organizacja może prowadzić wewnętrznie, ale często warto wesprzeć go metodycznie z zewnątrz.
Partner może pomóc ustalić kryteria wyboru mentorów, przygotować formularze zgłoszeniowe, poprowadzić webinar informacyjny, wesprzeć wywiady pogłębione, uporządkować obszary kompetencyjne, wykorzystać istniejące matryce organizacyjne albo przygotować matrycę na potrzeby programu.
Może też pomóc w matchingu i przygotowaniu mentorów do roli, tak żeby program nie opierał się tylko na dobrej woli i doświadczeniu uczestników, ale miał jasną strukturę, bezpieczne ramy i wspólny język pracy.
Dobry mentor to nie tylko osoba z doświadczeniem
W programie wewnętrznym doświadczenie mentora jest ważne, ale warto patrzeć na nie w kontekście celu programu, potrzeb mentees i gotowości do pracy w relacji mentoringowej.
Dobry mentor ma czym się dzielić, ale nie musi mieć gotowych odpowiedzi na wszystko. Ma doświadczenie, ale nie narzuca jedynej właściwej drogi. Ma autorytet, ale nie wykorzystuje go do oceniania. Ma wiedzę, ale potrafi zostawić odpowiedzialność po stronie mentee.
Dlatego wybór mentorów powinien łączyć kilka perspektyw: doświadczenie, motywację, czas, gotowość do roli i dopasowanie do potrzeb mentees.
Dopiero wtedy mentoring ma szansę stać się czymś więcej niż spotkaniem osoby bardziej doświadczonej z mniej doświadczoną. Staje się procesem, w którym organizacja świadomie uruchamia wiedzę, doświadczenie i perspektywy, które już w niej istnieją.
Chcesz dobrze wybrać i przygotować mentorów do programu wewnętrznego?
W The Bloom Pro wspieramy organizacje w projektowaniu i prowadzeniu programów mentoringowych: od doprecyzowania celu programu, przez wybór mentorów, rekrutację, selekcję i matching, aż po przygotowanie mentorów i mentees, Pulse Check, superwizję i ewaluację.