W programie mentoringowym dużo zależy od jakości relacji mentor–mentee. Ale nie wszystko powinno zależeć od tego, jak konkretna para poradzi sobie z poufnością, granicami roli czy trudną sytuacją w trakcie procesu.
Z naszego doświadczenia w projektowaniu programów mentoringowych wynika, że te kwestie warto ustalić na poziomie całego programu: w zasadach, przygotowaniu uczestników, kontraktowaniu i sposobie wsparcia mentorów.
Pomocnym punktem odniesienia są tu standardy EMCC Code of Ethics for Coaches, Mentors and Supervisors. Nie dają gotowej procedury na każdą możliwą sytuację, ale porządkują najważniejsze kwestie związane z poufnością, odpowiedzialnością, granicami roli i pracą w zakresie własnych kompetencji. Co z tego wynika w praktyce?
Poufność w mentoringu: co dokładnie oznacza?
Poufność jest podstawą relacji mentoringowej. W programie organizacyjnym uczestniczą jednak nie tylko mentor i mentee. Jest także organizator programu, czasem przełożony uczestnika, HR, L&D czy zewnętrzny partner prowadzący proces.
Dlatego samo stwierdzenie, że „rozmowy mentoringowe są poufne”, to za mało. Już na etapie projektowania programu warto ustalić:
- co pozostaje wyłącznie pomiędzy mentorem i mentee,
- jakie informacje otrzymuje organizator,
- co i w jakim zakresie jest monitorowane,
- jakie dane pojawiają się w ewaluacji i raporcie,
- w jakich szczególnych sytuacjach poufność ma swoje granice.
To szczególnie ważne w mentoringu wewnętrznym. Jeśli mentee ma rozmawiać o trudnościach, decyzjach zawodowych, relacjach czy błędach, powinna wiedzieć, które informacje pozostają w relacji mentoringowej, a które elementy procesu są widoczne dla organizacji. Global Code of Ethics wskazuje na wysoki poziom poufności, a jednocześnie uwzględnia sytuacje, w których nie może ona zostać zachowana, np. gdy ujawnienia wymagają przepisy prawa albo pojawia się ryzyko szkody.
Dla HR ważne jest więc nie tylko zapisanie zasady poufności w regulaminie, ale przełożenie jej na sposób działania całego programu mentoringowego.
Mentor wnosi doświadczenie, ale nie przejmuje odpowiedzialności za decyzje mentee
Jedną z największych wartości mentoringu jest dostęp do doświadczenia drugiej osoby. W programach wewnętrznych znaczenie ma też znajomość organizacji, jej realiów i sposobu działania.
To jednocześnie sprawia, że mentor ma dużą siłę oddziaływania. Dlatego przygotowanie mentorów powinno obejmować nie tylko sposób prowadzenia rozmowy, ale też rozumienie własnej roli.
Mentor może dzielić się doświadczeniem, pokazywać perspektywy i pomagać mentee lepiej ocenić sytuację. Decyzja powinna jednak pozostać po stronie mentee. Ma to szczególne znaczenie w mentoringu wewnętrznym, gdzie mentor może znać przełożonego mentee, pracować z jej jednostką biznesową albo mieć wpływ na decyzje dotyczące jej obszaru.
Nie oznacza to, że takich relacji należy unikać. Oznacza natomiast, że trzeba je brać pod uwagę przy matchingu, kontraktowaniu i przygotowaniu uczestników. EMCC zwraca uwagę zarówno na wspieranie samodzielności osoby korzystającej z mentoringu, jak i na świadome zarządzanie konfliktem interesów.
Granice mentoringu również trzeba nazwać
W miarę rozwoju relacji mentoringowej rozmowy często stają się bardziej otwarte. Uczestnicy poruszają nie tylko kwestie związane z realizacją celu, ale też tematy dotyczące relacji, przeciążenia, trudnych decyzji czy sytuacji osobistych. To naturalne. Rolą mentora nie jest jednak praca ze wszystkim, co pojawi się podczas spotkania.
Mentor/-ka nie musi mieć odpowiedzi na każdą sytuację. Powinien natomiast wiedzieć, co zrobić wtedy, kiedy jej nie ma. Kodeks etyczny EMCC podkreśla, że mentoring nie jest psychoterapią, poradnictwem psychologicznym ani interwencją medyczną. Wskazuje też na konieczność działania w granicach własnych kompetencji i skierowania osoby do innego specjalisty, jeśli sytuacja tego wymaga.
Dla organizatora programu oznacza to potrzebę odpowiedzi na kilka praktycznych pytań jeszcze przed startem:
- co powinien zrobić mentor, jeśli uzna, że temat wykracza poza mentoring?
- z kim może skonsultować sytuację?
- jakie formy wsparcia są dostępne w organizacji?
- kiedy powinien skontaktować się z organizatorem programu?
Kontrakt mentoringowy powinien porządkować realną współpracę
Kontrakt jest jednym z podstawowych narzędzi programu mentoringowego, ale jego wartość nie wynika z samego dokumentu. Najważniejsza jest rozmowa, którą mentor i mentee prowadzą przy jego zawieraniu. To moment, w którym ustalają m.in.:
- cel współpracy,
- wzajemne oczekiwania,
- zasady poufności,
- sposób pracy i kontaktu,
- co zrobią, jeśli współpraca przestanie działać.
W prowadzonych przez nas programach traktujemy kontraktowanie jako element przygotowania uczestników, a nie formalność do odhaczenia przed pierwszą sesją. Bo nawet najlepszy wzór kontraktu nie zadziała, jeśli uczestnicy nie rozumieją, po co mają te kwestie ze sobą omówić.
Organizator programu ma swoją rolę we wdrażaniu standardów
Po przygotowaniu uczestników i połączeniu ich w pary program nie powinien po prostu „dziać się sam”. Nie chodzi o ingerowanie w treść rozmów mentoringowych. Chodzi o takie zaprojektowanie procesu, żeby chronić autonomię par, a jednocześnie zapewnić im wsparcie, jeśli będzie potrzebne. Po stronie organizatora powinny znaleźć się co najmniej:
Jasne ramy programu mentoringowego
Uczestnicy znają cel programu oraz wiedzą, jakie są role, granice poufności, zasady zmiany pary, rezygnacji czy kontaktu z organizatorem.
Przygotowanie mentorów i mentees
Obie strony rozumieją przebieg programu, swoje zadania i odpowiedzialność i są przygotowane do udziału w procesie. Zastosowane na tym etapie standardy EMCC zapewniają rzetelne wdrożenie, ułatwiając budowanie relacji już od pierwszego spotkania.
Kontakt w trakcie procesu
Uczestnicy wiedzą, do kogo mogą się zwrócić, jeśli pojawi się pytanie dotyczące współpracy lub samego programu. Tego rodzaju stałe wsparcie gwarantuje, że program mentoringowy przebiega płynnie, a ewentualne wątpliwości są na bieżąco rozwiązywane.
Monitoring procesu
Organizacja wie, czy pary się spotykają i czy proces działa, ale nie potrzebuje do tego dostępu do treści rozmów. Dzięki takiemu podejściu gwarantowana jest całkowita poufność, która stanowi absolutny fundament zaufania w relacji mentoringowej.
Wsparcie mentorów
EMCC Global wskazuje superwizję jako element dobrej praktyki i przestrzeń do omawiania dylematów etycznych. Z perspektywy programu organizacyjnego jej wartość jest bardzo praktyczna: mentor nie zostaje sam z każdą trudną sytuacją.
Po co standardy, skoro proces działa?
Jeśli proces przebiega bezproblemowo, łatwo uznać standardy za formalność. Ich znaczenie rośnie jednak wtedy, gdy pojawia się trudna sytuacja:
Co, jeśli mentor rozmawia o mentee z jej przełożonym?
Co, jeśli zaczyna dawać gotowe rozwiązania zamiast wspierać mentee w samodzielnym dochodzeniu do nich?
Co, jeśli okazuje się, że dana osoba potrzebuje innego rodzaju wsparcia?
Rozmawialiśmy o tym podczas Mentoring Program Excellence. Wniosek: poufność warto ustalić, zanim zostanie naruszona, a granice – zanim zostaną przekroczone.
Checklista pytań o standardy programu mentoringowego
Nie każda organizacja potrzebuje rozbudowanego regulaminu. Każda powinna jednak odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań:
- Co w naszym programie oznacza poufność?
- Jakie są granice roli mentora?
- Jak uczestnicy kontraktują współpracę?
- Co robimy w przypadku konfliktu interesów?
- Co dzieje się, jeśli temat wykracza poza mentoring?
- Z kim mentor lub mentee może skonsultować trudną sytuację?
- Jak monitorujemy program, nie wchodząc w treść rozmów?
To nie są dodatki do programu mentoringowego. To elementy jego konstrukcji.
Z naszego doświadczenia wynika prosty wniosek: im większy i bardziej dojrzały program mentoringowy, tym mniej jego jakość powinna zależeć od tego, czy poszczególne pary same wypracują dobre zasady współpracy.
Projektujesz lub rozwijasz program mentoringowy?
Projektujemy programy mentoringowe oparte na jasnych zasadach, standardach EMCC i realnym wsparciu procesu. Jeśli chcesz uporządkować lub zaprojektować taki program w swojej organizacji, porozmawiajmy.