Jak zaprojektować program mentoringowy, który nie będzie tylko kolejną inicjatywą rozwojową, ale rzeczywiście przyniesie wartość uczestnikom i organizacji?
To pytanie stoi za Mentoring Program Excellence – konferencją, którą wspólnie z Mentiway zorganizowaliśmy już po raz kolejny. 15 września spotkaliśmy się w Warszawie z osobami, które prowadzą programy mentoringowe, rozwijają je albo dopiero rozważają ich wdrożenie.
Zobacz relację z Mentoring Program Exellence
Od początku zależało nam na kameralnej formule. Chcieliśmy mieć przestrzeń nie tylko na wystąpienia i case studies, ale też na pytania do prelegentów, rozmowy i wymianę doświadczeń między osobami, które mierzą się z podobnymi wyzwaniami.
I to zadziałało. Uczestnicy chętnie włączali się w dyskusje, a sporo rozmów trwało jeszcze po zakończeniu oficjalnej części konferencji.
Zebraliśmy najważniejsze wnioski, które zabraliśmy z tego dnia – również te, które pojawiły się w rozmowach i niekoniecznie dało się znaleźć na slajdach.
Dobry program mentoringowy zaczyna się od konkretnego celu
Jednym z tematów, które wracały podczas konferencji, było powiązanie mentoringu z celami organizacji.
Podczas panelu „Mentoring w organizacji: koszt, benefit czy strategiczna inwestycja?” Karolina Jaranowska z Commerzbank AG i Konrad Policewicz z mBanku rozmawiali o tym, jak uzasadnić inwestycję w mentoring z perspektywy biznesowej.
Mentoring oczywiście może być atrakcyjnym benefitem dla pracowników. Ale jeśli chcemy uzyskać dla programu wsparcie organizacji i zarządu, dużo mocniejszym argumentem jest pokazanie, jaki konkretny cel możemy dzięki niemu wspierać.
Może to być sukcesja, transfer wiedzy między pokoleniami czy rozwój kompetencji potrzebnych organizacji.
Konrad zwrócił też uwagę, że z jego perspektywy mentoring jest jedną z bardziej efektywnych kosztowo form rozwijania pracowników – szczególnie w porównaniu np. z indywidualnym coachingiem czy pozyskiwaniem określonych kompetencji z zewnątrz.
Karolina podkreśliła natomiast jeszcze jedną przewagę mentoringu wewnętrznego: kontekst organizacyjny. Mentor zna kulturę firmy, jej realia i sposób funkcjonowania. Może więc przekazywać wiedzę, której nie zawsze da się nauczyć podczas szkolenia czy warsztatu.
Dla nas wniosek jest prosty: zanim zaczniemy projektować format programu, warto dobrze określić, po co organizacja go uruchamia.
To później pomaga podejmować decyzje dotyczące grupy uczestników, sposobu rekrutacji, przygotowania mentorów i mentees czy mierzenia efektów.
Samo dobranie par w programie to dopiero początek
Ciekawą perspektywę dał panel dotyczący programu mentoringowego w Banku Pekao S.A., bo mogliśmy spojrzeć na jeden program z trzech stron: organizatorki, mentee i mentorki.
Monika Bujak zwróciła uwagę na coś, czego uczestnicy programu mogą nawet nie widzieć: zanim mentorzy i mentees spotkają się po raz pierwszy, za uruchomieniem programu stoi sztab ludzi i cała masa wykonanej pracy. Trzeba zaplanować proces, zadbać o komunikację i rekrutację, przygotować uczestników do ich ról, przeprowadzić matching, stworzyć potrzebne materiały i warsztaty, a później zaplanować, jak wspierać ludzi już w trakcie programu. W przypadku Pekao dochodziły do tego inicjatywy umożliwiające uczestnikom spotkania i wymianę doświadczeń.
Z perspektywy uczestnika program może wyglądać dość prosto: zostaję połączony z odpowiednią osobą i zaczynamy pracę. Duża część jakości tej relacji jest jednak budowana jeszcze zanim para odbędzie pierwsze spotkanie. Im lepiej przemyślimy ten etap – od celu programu i kryteriów udziału po przygotowanie mentorów i mentees – tym lepsze warunki tworzymy do tego, żeby późniejsza praca w parach rzeczywiście przyniosła efekty.
Perspektywa mentee pokazała z kolei, jak wartość programu może wychodzić poza samą relację mentoringową. Sylwia Chaniewska mówiła, że mentoring pomógł jej zbudować większą pewność siebie. Ważnym elementem programu była dla niej również społeczność, która stopniowo tworzyła się między mentees.
W ramach programu organizowane były regularne spotkania warsztatowe dla mentees, które rozwijały ich kompetencje liderskie oraz odporność psychiczną. Z każdym kolejnym spotkaniem uczestniczki coraz lepiej się poznawały, rosło między nimi zaufanie, a rozmowy stawały się bardziej otwarte i konkretne. Zaczęły dzielić się realnymi case’ami ze swojej pracy, rozmawiać o wyzwaniach i korzystać również z doświadczeń innych uczestniczek.
To pokazuje dodatkowy wymiar dobrze zaprojektowanego programu: może on uruchamiać wymianę wiedzy nie tylko między mentorem i mentee, ale także pomiędzy samymi uczestnikami. Relacje, które powstają wokół programu, mogą stać się osobnym źródłem wiedzy, wsparcia i uczenia się.
Sylwia zwróciła też uwagę na coś bardzo praktycznego. Pracując w sprzedaży, na co dzień skupia się na zadaniach i celach. Program mentoringowy stworzył jej przestrzeń, żeby świadomie zająć się również własnym rozwojem.
Z kolei Lidia Wrzesińska, biorąca udział w programie jako mentorka, mówiła o wartości dzielenia się wiedzą i doświadczeniem. Dla niej samo dzielenie się było również formą rozwoju. Doceniała też inicjatywy towarzyszące programowi, takie jak spotkania „Mocna Kawa”, w których uczestniczyły osoby z programu oraz m.in. członkowie zarządu.
Ten case dobrze pokazał coś, o czym łatwo zapomnieć przy projektowaniu mentoringu: program to nie tylko matching i spotkania poszczególnych par.
To również wszystko, co dzieje się przed pierwszym spotkaniem i pomiędzy kolejnymi spotkaniami: projekt procesu, przygotowanie uczestników, komunikacja, wsparcie oraz przestrzeń do budowania relacji i wymiany doświadczeń.
Program mentoringowy powinien rozwijać się z każdą kolejną edycją
Dużo konkretów dotyczących projektowania programu mentoringowego wniosła Anna Ostaszewska z Santander Consumer Bank S.A.
Jej wystąpienie uruchomiło sporo pytań z sali. Rozmawialiśmy m.in. o definiowaniu celu programu, angażowaniu uczestników, dbaniu o ich doświadczenie i utrzymywaniu jakości. Ważnym elementem jest tutaj ewaluacja. Nie tylko po to, żeby sprawdzić satysfakcję uczestników, ale przede wszystkim po to, żeby wykorzystać ich doświadczenia podczas projektowania kolejnej edycji.
Podobny temat pojawił się w case study programu ING, o którym opowiadały Honorata Bołoz i Marta Siech. Program był skalowany na coraz większą liczbę par, a w pewnym momencie kolejne edycje działały równolegle. To oznaczało większe wymagania związane z obsługą programu, komunikacją i monitorowaniem tego, co dzieje się w parach.
Przy większej skali znaczenia nabierają powtarzalny proces i automatyzacja części zadań – m.in. rekrutacji, matchingu, przypomnień, monitorowania czy ewaluacji.
Ale automatyzacja to tylko jedna część układanki. Druga to konsekwentne wykorzystywanie informacji z poprzednich edycji. Jeśli uczestnicy wskazują problem, warto sprawdzić, co można zmienić. Jeśli monitoring pokazuje przestój w pracy pary, organizator powinien wiedzieć, jak zareagować.
Dobry program mentoringowy nie powinien więc wyglądać identycznie w każdej kolejnej edycji. Powinien korzystać z tego, czego organizacja nauczyła się wcześniej. Ciekawe było też zestawienie różnych podejść do projektowania programów. Nie zawsze prowadzą one do tych samych rozwiązań.
Anna Ostaszewska opowiadała na przykład o otwartej rekrutacji mentorów w Santander Consumer Bank. Obowiązują w niej dwa podstawowe kryteria: gotowość do dzielenia się wiedzą oraz udział w szkoleniu przygotowującym do roli mentora. W programie ING proces kwalifikacji obejmuje więcej pytań weryfikujących kandydatów.
Nie oznacza to, że jedno podejście jest lepsze od drugiego. Pokazuje raczej, że sposób projektowania programu powinien wynikać z jego celu, skali i kontekstu konkretnej organizacji.
Obok różnic pojawiały się też podobieństwa. Zarówno w programie ING, jak i Pekao ważną rolę odgrywa sponsorka programu – w obu organizacjach jest nią członkini zarządu. Widoczne wsparcie osoby na tym poziomie pomaga budować rangę programu w organizacji i pokazuje uczestnikom, że mentoring ma realne znaczenie. Do tych różnic i podobieństw będziemy jeszcze wracać, bo podczas konferencji pojawiło się więcej przykładów pokazujących, jak różnie organizacje podchodzą do poszczególnych elementów programu mentoringowego.
Efekty rozwoju nie zawsze pojawiają się od razu
Magdalena Straub z Borg Automotive Group użyła podczas swojego wystąpienia metafory bambusa. 🎋
Przez długi czas po posadzeniu rośliny nie widać efektów na powierzchni, mimo że cały czas zachodzą procesy, które później umożliwią jej wzrost.
Podobnie może być z rozwojem. Realna zmiana nie zawsze będzie widoczna od razu. Czasem potrzebuje czasu, konsekwencji i kolejnych doświadczeń.
Magda mówiła też o tym, że czasem nie potrzebujemy, żeby ktoś zbudował w nas zupełnie nową umiejętność. Możemy już mieć określony zasób, ale sami go nie zauważać. Druga osoba może pomóc nam go nazwać i zobaczyć, jak możemy z niego korzystać. To ciekawa perspektywa również na rolę mentora – nie jako osoby, która zawsze ma nas czegoś nauczyć, ale kogoś, kto pomaga lepiej wykorzystać wiedzę, doświadczenie i możliwości, które już mamy.
Z punktu widzenia organizatora programu przypomina to też o potrzebie rozsądnego podejścia do ewaluacji. Efekty warto mierzyć, ale trzeba brać pod uwagę, że nie wszystkie pojawią się w tym samym momencie i będą równie łatwe do uchwycenia.
Ramy i zasady pomagają wtedy, kiedy pojawia się problem
Dr Sylwia Różalska-Lange, prezeska EMCC Poland, mówiła o standardach i etyce mentoringu.
Struktura pomaga stworzyć bezpieczne warunki budowaniu dobrej relacji mentoringowej. Ramy współpracy działają trochę jak barierka na górskim szlaku. Nie pojawia się dlatego, że ktoś już spadł. Ma zmniejszyć ryzyko, że do takiej sytuacji dojdzie. Podobnie można myśleć o kontrakcie, poufności, granicach czy zasadach współpracy w mentoringu. Jeśli proces przebiega bezproblemowo, łatwo uznać je za formalność. Ich znaczenie rośnie jednak wtedy, gdy pojawia się trudna sytuacja.
Co, jeśli mentor rozmawia o mentee z jej przełożonym?
Co, jeśli zaczyna dawać gotowe rozwiązania zamiast wspierać mentee w samodzielnym dochodzeniu do nich?
Co, jeśli okazuje się, że dana osoba potrzebuje innego rodzaju wsparcia?
Dobrze ustalone zasady dają wtedy punkt odniesienia. Jak podsumowała to Sylwia:
poufność ustalamy, zanim zostanie naruszona, a granice — zanim zostaną przekroczone.
Reverse mentoring wymaga przede wszystkim otwartości po obu stronach
Prof. Małgorzata Sidor-Rządkowska z Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej opowiadała o reverse mentoringu – formacie, który w Polsce nadal pojawia się rzadziej niż w organizacjach zagranicznych.
Reverse mentoring odwraca tradycyjny układ, w którym bardziej doświadczona osoba zostaje mentorem młodszej. Może być wykorzystywany do wspierania bardziej doświadczonych pracowników w korzystaniu z nowych technologii, ale też do budowania współpracy międzypokoleniowej czy poznawania perspektyw grup, których głos w organizacji nie zawsze jest wystarczająco słyszalny.
Profesor Sidor-Rządkowska zwróciła przy tym uwagę na wartość doświadczenia starszych pracowników, używając porównania do wina: sam wiek nie sprawia automatycznie, że stajemy się „lepszym rocznikiem”. Liczy się sposób, w jaki korzystamy ze swojego doświadczenia – i czy nadal pozostajemy otwarci na zdobywanie nowej wiedzy. To szczególnie ważne w reverse mentoringu. Taka relacja wymaga gotowości do uczenia się po obu stronach, niezależnie od wieku, stanowiska czy stażu.
Dlatego przed uruchomieniem programu warto zastanowić się nie tylko nad doborem par, ale też nad tym, czy kultura organizacji daje uczestnikom wystarczająco dużo zaufania i otwartości, żeby taka wymiana rzeczywiście mogła się wydarzyć.
AI może wesprzeć mentoring, ale na razie nie zastępuje mentora
Mikołaj Sznajder z Campus AI przyjrzał się z kolei temu, gdzie w mentoringu może znaleźć zastosowanie sztuczna inteligencja.
AI może dobrze sprawdzić się przed spotkaniem z mentorem: przeprowadzić wstępny wywiad, pomóc uporządkować informacje, znaleźć powtarzające się motywy czy przygotować pytania do dalszej rozmowy.
Jednocześnie Mikołaj zwracał uwagę na ograniczenia takich narzędzi.
AI może mieć tendencję do przytakiwania użytkownikowi. Tymczasem w mentoringu ważna jest również umiejętność podważenia sposobu myślenia drugiej osoby – ale w odpowiednim momencie. Czasami warto zakwestionować założenie. Innym razem zadać dodatkowe pytanie. A jeszcze innym po prostu wysłuchać.
Mentor wnosi do tego swoje doświadczenie i szerszy kontekst. Widzi też elementy komunikacji, których w rozmowie tekstowej z AI może zabraknąć. Dlatego najbardziej praktyczny wniosek z tego wystąpienia brzmiał: wykorzystujmy AI do przygotowania się do rozmowy, a później idźmy z tym do człowieka.
To podejście wydaje nam się znacznie ciekawsze niż próba stawiania AI i mentoringu po dwóch przeciwnych stronach.
Kameralna formuła zrobiła różnicę
Jedną z rzeczy, z których najbardziej cieszymy się po tej edycji Mentoring Program Excellence, było zaangażowanie uczestników. Pojawiało się dużo pytań do prelegentów, dyskusji i rozmów podczas przerw. Po zakończeniu oficjalnej części sporo osób zostało jeszcze na miejscu, kontynuując rozmowy o tym, co usłyszeli podczas konferencji.
To było dokładnie to, na czym nam zależało, kiedy decydowaliśmy się na kameralną formułę wydarzenia. Potwierdziły to również anonimowe odpowiedzi w ankiecie. Uczestnicy wskazywali m.in.:
„Dużo interakcji, możliwość zadawania pytań, butikową formę i praktyczne case’y.”
oraz:
„wychodzę z wizją dzielenia się tego, co mam, z innymi w kolejnych przygodach mentoringowych.”
Jedna z osób napisała też:
„Po tym, co dzisiaj usłyszałam, czuję się zainspirowana i chciałabym zostać mentee bądź poprowadzić taki program mentorski.”
Dla nas to dobry sygnał, że połączenie praktycznych case studies, różnych perspektyw i przestrzeni na rozmowę miało sens.
Co zabieramy z Mentoring Program Excellence?
Po tej edycji mamy przede wszystkim jeszcze większe przekonanie, że skuteczność programu mentoringowego nie zależy od jednego elementu.
Dobry matching jest ważny, ale nie wystarczy. Potrzebny jest jasno określony cel, przygotowanie mentorów i mentees, wsparcie uczestników podczas procesu, dobre zasady, monitoring oraz ewaluacja, która faktycznie wpływa na kolejne edycje.
Warto też patrzeć szerzej na sam mentoring. Reverse mentoring pokazuje, że wiedza może przepływać w organizacji w różnych kierunkach. AI może przejąć część pracy związanej z przygotowaniem do rozmowy. Technologia może ułatwiać obsługę większych programów.
Ale żadne z tych rozwiązań nie zwalnia organizatora z odpowiedzi na podstawowe pytanie: jak stworzyć program, który rzeczywiście będzie użyteczny dla ludzi i organizacji?
Planujesz program mentoringowy w swojej organizacji?
Jeżeli rozważasz uruchomienie programu mentoringowego albo chcesz rozwinąć inicjatywę, która już działa, w The Bloom Pro pomagamy projektować cały proces – od określenia celu i przygotowania uczestników po realizację, wsparcie i ewaluację programu.