W programie mentoringowym dużo zależy od jakości relacji mentor–mentee. Ale nie wszystko powinno zależeć od tego, jak konkretna para poradzi sobie z poufnością, granicami roli czy trudną sytuacją w trakcie procesu.

Z naszego doświadczenia w projektowaniu programów mentoringowych wynika, że te kwestie warto ustalić na poziomie całego programu: w zasadach, przygotowaniu uczestników, kontraktowaniu i sposobie wsparcia mentorów.

Pomocnym punktem odniesienia są tu standardy EMCC Code of Ethics for Coaches, Mentors and Supervisors. Nie dają gotowej procedury na każdą możliwą sytuację, ale porządkują najważniejsze kwestie związane z poufnością, odpowiedzialnością, granicami roli i pracą w zakresie własnych kompetencji. Co z tego wynika w praktyce?

Poufność w mentoringu: co dokładnie oznacza?

Poufność jest podstawą relacji mentoringowej. W programie organizacyjnym uczestniczą jednak nie tylko mentor i mentee. Jest także organizator programu, czasem przełożony uczestnika, HR, L&D czy zewnętrzny partner prowadzący proces.

Dlatego samo stwierdzenie, że „rozmowy mentoringowe są poufne”, to za mało. Już na etapie projektowania programu warto ustalić:

• co pozostaje wyłącznie pomiędzy mentorem i mentee,
• jakie informacje otrzymuje organizator,
• co i w jakim zakresie jest monitorowane,
• jakie dane pojawiają się w ewaluacji i raporcie,
• w jakich szczególnych sytuacjach poufność ma swoje granice.

To szczególnie ważne w mentoringu wewnętrznym. Jeśli mentee ma rozmawiać o trudnościach, decyzjach zawodowych, relacjach czy błędach, powinna wiedzieć, które informacje pozostają w relacji mentoringowej, a które elementy procesu są widoczne dla organizacji. Global Code of Ethics wskazuje na wysoki poziom poufności, a jednocześnie uwzględnia sytuacje, w których nie może ona zostać zachowana, np. gdy ujawnienia wymagają przepisy prawa albo pojawia się ryzyko szkody.

Dla HR ważne jest więc nie tylko zapisanie zasady poufności w regulaminie, ale przełożenie jej na sposób działania całego programu mentoringowego.

Mentor wnosi doświadczenie, ale nie przejmuje odpowiedzialności za decyzje mentee

Jedną z największych wartości mentoringu jest dostęp do doświadczenia drugiej osoby. W programach wewnętrznych znaczenie ma też znajomość organizacji, jej realiów i sposobu działania.

To jednocześnie sprawia, że mentor ma dużą siłę oddziaływania. Dlatego przygotowanie mentorów powinno obejmować nie tylko sposób prowadzenia rozmowy, ale też rozumienie własnej roli.

Mentor może dzielić się doświadczeniem, pokazywać perspektywy i pomagać mentee lepiej ocenić sytuację. Decyzja powinna jednak pozostać po stronie mentee. Ma to szczególne znaczenie w mentoringu wewnętrznym, gdzie mentor może znać przełożonego mentee, pracować z jej jednostką biznesową albo mieć wpływ na decyzje dotyczące jej obszaru.

Nie oznacza to, że takich relacji należy unikać. Oznacza natomiast, że trzeba je brać pod uwagę przy matchingu, kontraktowaniu i przygotowaniu uczestników. EMCC zwraca uwagę zarówno na wspieranie samodzielności osoby korzystającej z mentoringu, jak i na świadome zarządzanie konfliktem interesów.

Granice mentoringu również trzeba nazwać

W miarę rozwoju relacji mentoringowej rozmowy często stają się bardziej otwarte. Uczestnicy poruszają nie tylko kwestie związane z realizacją celu, ale też tematy dotyczące relacji, przeciążenia, trudnych decyzji czy sytuacji osobistych. To naturalne. Rolą mentora nie jest jednak praca ze wszystkim, co pojawi się podczas spotkania.

Mentor/-ka nie musi mieć odpowiedzi na każdą sytuację. Powinien natomiast wiedzieć, co zrobić wtedy, kiedy jej nie ma. Kodeks etyczny EMCC podkreśla, że mentoring nie jest psychoterapią, poradnictwem psychologicznym ani interwencją medyczną. Wskazuje też na konieczność działania w granicach własnych kompetencji i skierowania osoby do innego specjalisty, jeśli sytuacja tego wymaga.

Dla organizatora programu oznacza to potrzebę odpowiedzi na kilka praktycznych pytań jeszcze przed startem:

• co powinien zrobić mentor, jeśli uzna, że temat wykracza poza mentoring?
• z kim może skonsultować sytuację?
• jakie formy wsparcia są dostępne w organizacji?
• kiedy powinien skontaktować się z organizatorem programu?

Kontrakt mentoringowy powinien porządkować realną współpracę

Kontrakt jest jednym z podstawowych narzędzi programu mentoringowego, ale jego wartość nie wynika z samego dokumentu. Najważniejsza jest rozmowa, którą mentor i mentee prowadzą przy jego zawieraniu. To moment, w którym ustalają m.in.:

• cel współpracy,
• wzajemne oczekiwania,
• zasady poufności,
• sposób pracy i kontaktu,
• co zrobią, jeśli współpraca przestanie działać.

W prowadzonych przez nas programach traktujemy kontraktowanie jako element przygotowania uczestników, a nie formalność do odhaczenia przed pierwszą sesją. Bo nawet najlepszy wzór kontraktu nie zadziała, jeśli uczestnicy nie rozumieją, po co mają te kwestie ze sobą omówić.

Organizator programu ma swoją rolę we wdrażaniu standardów

Po przygotowaniu uczestników i połączeniu ich w pary program nie powinien po prostu „dziać się sam”. Nie chodzi o ingerowanie w treść rozmów mentoringowych. Chodzi o takie zaprojektowanie procesu, żeby chronić autonomię par, a jednocześnie zapewnić im wsparcie, jeśli będzie potrzebne. Po stronie organizatora powinny znaleźć się co najmniej:

Jasne ramy programu mentoringowego

Uczestnicy znają cel programu oraz wiedzą, jakie są role, granice poufności, zasady zmiany pary, rezygnacji czy kontaktu z organizatorem.

Przygotowanie mentorów i mentees

Obie strony rozumieją przebieg programu, swoje zadania i odpowiedzialność i są przygotowane do udziału w procesie. Zastosowane na tym etapie standardy EMCC zapewniają rzetelne wdrożenie, ułatwiając budowanie relacji już od pierwszego spotkania.

Kontakt w trakcie procesu

Uczestnicy wiedzą, do kogo mogą się zwrócić, jeśli pojawi się pytanie dotyczące współpracy lub samego programu. Tego rodzaju stałe wsparcie gwarantuje, że program mentoringowy przebiega płynnie, a ewentualne wątpliwości są na bieżąco rozwiązywane.

Monitoring procesu

Organizacja wie, czy pary się spotykają i czy proces działa, ale nie potrzebuje do tego dostępu do treści rozmów. Dzięki takiemu podejściu gwarantowana jest całkowita poufność, która stanowi absolutny fundament zaufania w relacji mentoringowej.

Wsparcie mentorów

EMCC Global wskazuje superwizję jako element dobrej praktyki i przestrzeń do omawiania dylematów etycznych. Z perspektywy programu organizacyjnego jej wartość jest bardzo praktyczna: mentor nie zostaje sam z każdą trudną sytuacją.

Po co standardy, skoro proces działa?

Jeśli proces przebiega bezproblemowo, łatwo uznać standardy za formalność. Ich znaczenie rośnie jednak wtedy, gdy pojawia się trudna sytuacja:

Co, jeśli mentor rozmawia o mentee z jej przełożonym?
Co, jeśli zaczyna dawać gotowe rozwiązania zamiast wspierać mentee w samodzielnym dochodzeniu do nich?
Co, jeśli okazuje się, że dana osoba potrzebuje innego rodzaju wsparcia?

Rozmawialiśmy o tym podczas Mentoring Program Excellence. Wniosek: poufność warto ustalić, zanim zostanie naruszona, a granice – zanim zostaną przekroczone.

Dzielimy się wiedzą o  mentoringu

Śledź nasze profile na Linked, jeśli interesują Cię tematy mentoringu, rozwoju liderów i pracy z organizacjami.

in Marta ↗

in The Bloom Pro ↗

Checklista pytań o standardy programu mentoringowego

Nie każda organizacja potrzebuje rozbudowanego regulaminu. Każda powinna jednak odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań:

• Co w naszym programie oznacza poufność?
• Jakie są granice roli mentora?
• Jak uczestnicy kontraktują współpracę?
• Co robimy w przypadku konfliktu interesów?
• Co dzieje się, jeśli temat wykracza poza mentoring?
• Z kim mentor lub mentee może skonsultować trudną sytuację?
• Jak monitorujemy program, nie wchodząc w treść rozmów?

To nie są dodatki do programu mentoringowego. To elementy jego konstrukcji.

Z naszego doświadczenia wynika prosty wniosek: im większy i bardziej dojrzały program mentoringowy, tym mniej jego jakość powinna zależeć od tego, czy poszczególne pary same wypracują dobre zasady współpracy.

Projektujesz lub rozwijasz  program mentoringowy?

Projektujemy programy mentoringowe oparte na jasnych zasadach, standardach EMCC i realnym wsparciu procesu. Jeśli chcesz uporządkować lub zaprojektować taki program w swojej organizacji, porozmawiajmy.

Umów spotkanie zobacz programy mentoringowe dla organizacji

Jak zaprojektować program mentoringowy, który nie będzie tylko kolejną inicjatywą rozwojową, ale rzeczywiście przyniesie wartość uczestnikom i organizacji?

To pytanie stoi za Mentoring Program Excellence – konferencją, którą wspólnie z Mentiway zorganizowaliśmy już po raz kolejny. 15 września spotkaliśmy się w Warszawie z osobami, które prowadzą programy mentoringowe, rozwijają je albo dopiero rozważają ich wdrożenie.

Zobacz relację z Mentoring Program Exellence

Od początku zależało nam na kameralnej formule. Chcieliśmy mieć przestrzeń nie tylko na wystąpienia i case studies, ale też na pytania do prelegentów, rozmowy i wymianę doświadczeń między osobami, które mierzą się z podobnymi wyzwaniami.

I to zadziałało. Uczestnicy chętnie włączali się w dyskusje, a sporo rozmów trwało jeszcze po zakończeniu oficjalnej części konferencji.

Zebraliśmy najważniejsze wnioski, które zabraliśmy z tego dnia – również te, które pojawiły się w rozmowach i niekoniecznie dało się znaleźć na slajdach.

Dobry program mentoringowy zaczyna się od konkretnego celu

Jednym z tematów, które wracały podczas konferencji, było powiązanie mentoringu z celami organizacji.

Podczas panelu „Mentoring w organizacji: koszt, benefit czy strategiczna inwestycja?” Karolina Jaranowska z Commerzbank AG i Konrad Policewicz z mBanku rozmawiali o tym, jak uzasadnić inwestycję w mentoring z perspektywy biznesowej.

Mentoring oczywiście może być atrakcyjnym benefitem dla pracowników. Ale jeśli chcemy uzyskać dla programu wsparcie organizacji i zarządu, dużo mocniejszym argumentem jest pokazanie, jaki konkretny cel możemy dzięki niemu wspierać.

Może to być sukcesja, transfer wiedzy między pokoleniami czy rozwój kompetencji potrzebnych organizacji.

Konrad zwrócił też uwagę, że z jego perspektywy mentoring jest jedną z bardziej efektywnych kosztowo form rozwijania pracowników – szczególnie w porównaniu np. z indywidualnym coachingiem czy pozyskiwaniem określonych kompetencji z zewnątrz.

Karolina podkreśliła natomiast jeszcze jedną przewagę mentoringu wewnętrznego: kontekst organizacyjny. Mentor zna kulturę firmy, jej realia i sposób funkcjonowania. Może więc przekazywać wiedzę, której nie zawsze da się nauczyć podczas szkolenia czy warsztatu.

Dla nas wniosek jest prosty: zanim zaczniemy projektować format programu, warto dobrze określić, po co organizacja go uruchamia.

To później pomaga podejmować decyzje dotyczące grupy uczestników, sposobu rekrutacji, przygotowania mentorów i mentees czy mierzenia efektów.

Samo dobranie par w programie to dopiero początek

Ciekawą perspektywę dał panel dotyczący programu mentoringowego w Banku Pekao S.A., bo mogliśmy spojrzeć na jeden program z trzech stron: organizatorki, mentee i mentorki.

Monika Bujak zwróciła uwagę na coś, czego uczestnicy programu mogą nawet nie widzieć: zanim mentorzy i mentees spotkają się po raz pierwszy, za uruchomieniem programu stoi sztab ludzi i cała masa wykonanej pracy. Trzeba zaplanować proces, zadbać o komunikację i rekrutację, przygotować uczestników do ich ról, przeprowadzić matching, stworzyć potrzebne materiały i warsztaty, a później zaplanować, jak wspierać ludzi już w trakcie programu. W przypadku Pekao dochodziły do tego inicjatywy umożliwiające uczestnikom spotkania i wymianę doświadczeń.

Z perspektywy uczestnika program może wyglądać dość prosto: zostaję połączony z odpowiednią osobą i zaczynamy pracę. Duża część jakości tej relacji jest jednak budowana jeszcze zanim para odbędzie pierwsze spotkanie. Im lepiej przemyślimy ten etap – od celu programu i kryteriów udziału po przygotowanie mentorów i mentees – tym lepsze warunki tworzymy do tego, żeby późniejsza praca w parach rzeczywiście przyniosła efekty.

Perspektywa mentee pokazała z kolei, jak wartość programu może wychodzić poza samą relację mentoringową. Sylwia Chaniewska mówiła, że mentoring pomógł jej zbudować większą pewność siebie. Ważnym elementem programu była dla niej również społeczność, która stopniowo tworzyła się między mentees.

W ramach programu organizowane były regularne spotkania warsztatowe dla mentees, które rozwijały ich kompetencje liderskie oraz odporność psychiczną. Z każdym kolejnym spotkaniem uczestniczki coraz lepiej się poznawały, rosło między nimi zaufanie, a rozmowy stawały się bardziej otwarte i konkretne. Zaczęły dzielić się realnymi case’ami ze swojej pracy, rozmawiać o wyzwaniach i korzystać również z doświadczeń innych uczestniczek.

To pokazuje dodatkowy wymiar dobrze zaprojektowanego programu: może on uruchamiać wymianę wiedzy nie tylko między mentorem i mentee, ale także pomiędzy samymi uczestnikami. Relacje, które powstają wokół programu, mogą stać się osobnym źródłem wiedzy, wsparcia i uczenia się.

Sylwia zwróciła też uwagę na coś bardzo praktycznego. Pracując w sprzedaży, na co dzień skupia się na zadaniach i celach. Program mentoringowy stworzył jej przestrzeń, żeby świadomie zająć się również własnym rozwojem.

Z kolei Lidia Wrzesińska, biorąca udział w programie jako mentorka, mówiła o wartości dzielenia się wiedzą i doświadczeniem. Dla niej samo dzielenie się było również formą rozwoju. Doceniała też inicjatywy towarzyszące programowi, takie jak spotkania „Mocna Kawa”, w których uczestniczyły osoby z programu oraz m.in. członkowie zarządu.

Ten case dobrze pokazał coś, o czym łatwo zapomnieć przy projektowaniu mentoringu: program to nie tylko matching i spotkania poszczególnych par.

To również wszystko, co dzieje się przed pierwszym spotkaniem i pomiędzy kolejnymi spotkaniami: projekt procesu, przygotowanie uczestników, komunikacja, wsparcie oraz przestrzeń do budowania relacji i wymiany doświadczeń.

Program mentoringowy powinien rozwijać się z każdą kolejną edycją

Dużo konkretów dotyczących projektowania programu mentoringowego wniosła Anna Ostaszewska z Santander Consumer Bank S.A.

Jej wystąpienie uruchomiło sporo pytań z sali. Rozmawialiśmy m.in. o definiowaniu celu programu, angażowaniu uczestników, dbaniu o ich doświadczenie i utrzymywaniu jakości. Ważnym elementem jest tutaj ewaluacja. Nie tylko po to, żeby sprawdzić satysfakcję uczestników, ale przede wszystkim po to, żeby wykorzystać ich doświadczenia podczas projektowania kolejnej edycji.

Podobny temat pojawił się w case study programu ING, o którym opowiadały Honorata Bołoz i Marta Siech. Program był skalowany na coraz większą liczbę par, a w pewnym momencie kolejne edycje działały równolegle. To oznaczało większe wymagania związane z obsługą programu, komunikacją i monitorowaniem tego, co dzieje się w parach.

Przy większej skali znaczenia nabierają powtarzalny proces i automatyzacja części zadań – m.in. rekrutacji, matchingu, przypomnień, monitorowania czy ewaluacji.

Ale automatyzacja to tylko jedna część układanki. Druga to konsekwentne wykorzystywanie informacji z poprzednich edycji. Jeśli uczestnicy wskazują problem, warto sprawdzić, co można zmienić. Jeśli monitoring pokazuje przestój w pracy pary, organizator powinien wiedzieć, jak zareagować.

Dobry program mentoringowy nie powinien więc wyglądać identycznie w każdej kolejnej edycji. Powinien korzystać z tego, czego organizacja nauczyła się wcześniej. Ciekawe było też zestawienie różnych podejść do projektowania programów. Nie zawsze prowadzą one do tych samych rozwiązań.

Anna Ostaszewska opowiadała na przykład o otwartej rekrutacji mentorów w Santander Consumer Bank. Obowiązują w niej dwa podstawowe kryteria: gotowość do dzielenia się wiedzą oraz udział w szkoleniu przygotowującym do roli mentora. W programie ING proces kwalifikacji obejmuje więcej pytań weryfikujących kandydatów.

Nie oznacza to, że jedno podejście jest lepsze od drugiego. Pokazuje raczej, że sposób projektowania programu powinien wynikać z jego celu, skali i kontekstu konkretnej organizacji.

Obok różnic pojawiały się też podobieństwa. Zarówno w programie ING, jak i Pekao ważną rolę odgrywa sponsorka programu – w obu organizacjach jest nią członkini zarządu. Widoczne wsparcie osoby na tym poziomie pomaga budować rangę programu w organizacji i pokazuje uczestnikom, że mentoring ma realne znaczenie. Do tych różnic i podobieństw będziemy jeszcze wracać, bo podczas konferencji pojawiło się więcej przykładów pokazujących, jak różnie organizacje podchodzą do poszczególnych elementów programu mentoringowego.

Efekty rozwoju nie zawsze pojawiają się od razu

Magdalena Straub z Borg Automotive Group użyła podczas swojego wystąpienia metafory bambusa. 🎋

Przez długi czas po posadzeniu rośliny nie widać efektów na powierzchni, mimo że cały czas zachodzą procesy, które później umożliwią jej wzrost.

Podobnie może być z rozwojem. Realna zmiana nie zawsze będzie widoczna od razu. Czasem potrzebuje czasu, konsekwencji i kolejnych doświadczeń.

Magda mówiła też o tym, że czasem nie potrzebujemy, żeby ktoś zbudował w nas zupełnie nową umiejętność. Możemy już mieć określony zasób, ale sami go nie zauważać. Druga osoba może pomóc nam go nazwać i zobaczyć, jak możemy z niego korzystać. To ciekawa perspektywa również na rolę mentora – nie jako osoby, która zawsze ma nas czegoś nauczyć, ale kogoś, kto pomaga lepiej wykorzystać wiedzę, doświadczenie i możliwości, które już mamy.

Z punktu widzenia organizatora programu przypomina to też o potrzebie rozsądnego podejścia do ewaluacji. Efekty warto mierzyć, ale trzeba brać pod uwagę, że nie wszystkie pojawią się w tym samym momencie i będą równie łatwe do uchwycenia.

Ramy i zasady pomagają wtedy, kiedy pojawia się problem

Dr Sylwia Różalska-Lange, prezeska EMCC Poland, mówiła o standardach i etyce mentoringu.

Struktura pomaga stworzyć bezpieczne warunki budowaniu dobrej relacji mentoringowej. Ramy współpracy działają trochę jak barierka na górskim szlaku. Nie pojawia się dlatego, że ktoś już spadł. Ma zmniejszyć ryzyko, że do takiej sytuacji dojdzie. Podobnie można myśleć o kontrakcie, poufności, granicach czy zasadach współpracy w mentoringu. Jeśli proces przebiega bezproblemowo, łatwo uznać je za formalność. Ich znaczenie rośnie jednak wtedy, gdy pojawia się trudna sytuacja.

Co, jeśli mentor rozmawia o mentee z jej przełożonym?

Co, jeśli zaczyna dawać gotowe rozwiązania zamiast wspierać mentee w samodzielnym dochodzeniu do nich?

Co, jeśli okazuje się, że dana osoba potrzebuje innego rodzaju wsparcia?

Dobrze ustalone zasady dają wtedy punkt odniesienia. Jak podsumowała to Sylwia:

poufność ustalamy, zanim zostanie naruszona, a granice — zanim zostaną przekroczone.

Reverse mentoring wymaga przede wszystkim otwartości po obu stronach

Prof. Małgorzata Sidor-Rządkowska z Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej opowiadała o reverse mentoringu – formacie, który w Polsce nadal pojawia się rzadziej niż w organizacjach zagranicznych.

Reverse mentoring odwraca tradycyjny układ, w którym bardziej doświadczona osoba zostaje mentorem młodszej. Może być wykorzystywany do wspierania bardziej doświadczonych pracowników w korzystaniu z nowych technologii, ale też do budowania współpracy międzypokoleniowej czy poznawania perspektyw grup, których głos w organizacji nie zawsze jest wystarczająco słyszalny.

Profesor Sidor-Rządkowska zwróciła przy tym uwagę na wartość doświadczenia starszych pracowników, używając porównania do wina: sam wiek nie sprawia automatycznie, że stajemy się „lepszym rocznikiem”. Liczy się sposób, w jaki korzystamy ze swojego doświadczenia – i czy nadal pozostajemy otwarci na zdobywanie nowej wiedzy. To szczególnie ważne w reverse mentoringu. Taka relacja wymaga gotowości do uczenia się po obu stronach, niezależnie od wieku, stanowiska czy stażu.

Dlatego przed uruchomieniem programu warto zastanowić się nie tylko nad doborem par, ale też nad tym, czy kultura organizacji daje uczestnikom wystarczająco dużo zaufania i otwartości, żeby taka wymiana rzeczywiście mogła się wydarzyć.

AI może wesprzeć mentoring, ale na razie nie zastępuje mentora

Mikołaj Sznajder z Campus AI przyjrzał się z kolei temu, gdzie w mentoringu może znaleźć zastosowanie sztuczna inteligencja.

AI może dobrze sprawdzić się przed spotkaniem z mentorem: przeprowadzić wstępny wywiad, pomóc uporządkować informacje, znaleźć powtarzające się motywy czy przygotować pytania do dalszej rozmowy.

Jednocześnie Mikołaj zwracał uwagę na ograniczenia takich narzędzi.

AI może mieć tendencję do przytakiwania użytkownikowi. Tymczasem w mentoringu ważna jest również umiejętność podważenia sposobu myślenia drugiej osoby – ale w odpowiednim momencie. Czasami warto zakwestionować założenie. Innym razem zadać dodatkowe pytanie. A jeszcze innym po prostu wysłuchać.

Mentor wnosi do tego swoje doświadczenie i szerszy kontekst. Widzi też elementy komunikacji, których w rozmowie tekstowej z AI może zabraknąć. Dlatego najbardziej praktyczny wniosek z tego wystąpienia brzmiał: wykorzystujmy AI do przygotowania się do rozmowy, a później idźmy z tym do człowieka.

To podejście wydaje nam się znacznie ciekawsze niż próba stawiania AI i mentoringu po dwóch przeciwnych stronach.

Kameralna formuła zrobiła różnicę

Jedną z rzeczy, z których najbardziej cieszymy się po tej edycji Mentoring Program Excellence, było zaangażowanie uczestników. Pojawiało się dużo pytań do prelegentów, dyskusji i rozmów podczas przerw. Po zakończeniu oficjalnej części sporo osób zostało jeszcze na miejscu, kontynuując rozmowy o tym, co usłyszeli podczas konferencji.

To było dokładnie to, na czym nam zależało, kiedy decydowaliśmy się na kameralną formułę wydarzenia. Potwierdziły to również anonimowe odpowiedzi w ankiecie. Uczestnicy wskazywali m.in.:

„Dużo interakcji, możliwość zadawania pytań, butikową formę i praktyczne case’y.”

oraz:

„wychodzę z wizją dzielenia się tego, co mam, z innymi w kolejnych przygodach mentoringowych.”

Jedna z osób napisała też:

„Po tym, co dzisiaj usłyszałam, czuję się zainspirowana i chciałabym zostać mentee bądź poprowadzić taki program mentorski.”

Dla nas to dobry sygnał, że połączenie praktycznych case studies, różnych perspektyw i przestrzeni na rozmowę miało sens.

Co zabieramy z Mentoring Program Excellence?

Po tej edycji mamy przede wszystkim jeszcze większe przekonanie, że skuteczność programu mentoringowego nie zależy od jednego elementu.

Dobry matching jest ważny, ale nie wystarczy. Potrzebny jest jasno określony cel, przygotowanie mentorów i mentees, wsparcie uczestników podczas procesu, dobre zasady, monitoring oraz ewaluacja, która faktycznie wpływa na kolejne edycje.

Warto też patrzeć szerzej na sam mentoring. Reverse mentoring pokazuje, że wiedza może przepływać w organizacji w różnych kierunkach. AI może przejąć część pracy związanej z przygotowaniem do rozmowy. Technologia może ułatwiać obsługę większych programów.

Ale żadne z tych rozwiązań nie zwalnia organizatora z odpowiedzi na podstawowe pytanie: jak stworzyć program, który rzeczywiście będzie użyteczny dla ludzi i organizacji?

Planujesz program mentoringowy w swojej organizacji?

Jeżeli rozważasz uruchomienie programu mentoringowego albo chcesz rozwinąć inicjatywę, która już działa, w The Bloom Pro pomagamy projektować cały proces – od określenia celu i przygotowania uczestników po realizację, wsparcie i ewaluację programu.

Zobacz programy mentoringowe Skontaktuj się z nami

Doświadczony lider rzadko potrzebuje kolejnego szkolenia z podstaw zarządzania. Zwykle wie, jak prowadzić spotkania, delegować zadania, rozmawiać o celach i podejmować decyzje. A jednak w pewnym momencie klasyczne szkolenia menedżerskie przestają wystarczać.

Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy lider obejmuje nową rolę, przygotowuje się do sukcesji, prowadzi organizację przez zmianę, mierzy się z konfliktem w zespole albo funkcjonuje pod długotrwałą presją. W takich sytuacjach nie chodzi już tylko o zdobycie wiedzy. Chodzi o głębsze zrozumienie siebie w roli, sposobu podejmowania decyzji, relacji z innymi i wpływu, jaki lider wywiera na organizację.

Wtedy często pojawia się pytanie: co będzie najlepsze – coaching, mentoring czy superwizja menedżerska?

To ważne pytanie, bo te pojęcia bywają używane zamiennie. Każdy proces 1:1 nazywa się coachingiem. Każdą rozmowę z bardziej doświadczoną osobą – mentoringiem. Superwizja bywa z kolei mylona z oceną, kontrolą albo terapią. Tymczasem są to różne formy pracy rozwojowej. Mogą się uzupełniać, ale nie powinny być wybierane przypadkowo.

Ten przewodnik pomaga działom HR, zarządom i samym liderom rozróżnić trzy procesy oraz dobrać właściwe wsparcie do konkretnego wyzwania biznesowego.

Coaching, mentoring i superwizja menedżerska

Coaching, mentoring i superwizja mają kilka wspólnych cech. Wszystkie opierają się na rozmowie, relacji, poufności i refleksji. Wszystkie mogą wspierać rozwój lidera. Wszystkie wymagają zaufania oraz jasnego określenia celu procesu.

Różnią się jednak tym, na czym koncentruje się praca.

Coaching skupia się przede wszystkim na zasobach, przekonaniach, schematach działania i celach lidera. Mentoring wnosi dodatkowo praktyczne doświadczenie, perspektywę i możliwość partnerskiego sparringu. Superwizja menedżerska pomaga natomiast przyjrzeć się złożonym sytuacjom, relacjom, emocjom, granicom odpowiedzialności i wpływowi lidera na system organizacyjny.

Warto też uważać na zbyt sztywne uproszczenia. Popularny podział „coach tylko pyta, mentor daje rady” nie oddaje dobrze jakości profesjonalnej pracy rozwojowej. W praktyce ważniejsze jest to, czy doświadczenie osoby prowadzącej proces poszerza myślenie lidera, czy zastępuje je gotową odpowiedzią.

Dlatego pytanie „który proces jest lepszy?” nie jest najlepszym punktem wyjścia. Lepsze pytanie brzmi: jakiego rodzaju wsparcia wymaga ta konkretna sytuacja?

Kiedy coaching dla lidera jest najlepszym wyborem?

Executive coaching jest dobrym wyborem wtedy, gdy lider chce lepiej rozumieć siebie w roli i świadomiej korzystać z własnych zasobów. Nie chodzi w nim o gotowe instrukcje ani doradzanie. Coach nie mówi liderowi, co ma zrobić. Pomaga mu uporządkować myślenie, zobaczyć powtarzające się schematy, nazwać napięcia i podjąć decyzje bardziej spójne z jego rolą, wartościami oraz odpowiedzialnością.

W The Bloom Pro executive coaching traktujemy jako proces dopasowany do konkretnej osoby, jej roli i aktualnej sytuacji zawodowej. Punktem wyjścia są realne wyzwania lidera: poziom odpowiedzialności, relacje w organizacji, presja, cele oraz sposób, w jaki dana osoba funkcjonuje na co dzień.

Coaching dla lidera sprawdzi się szczególnie wtedy, gdy wyzwaniem jest:

• wejście w nową, bardziej wymagającą rolę,
• przygotowanie do awansu, sukcesji lub kolejnego etapu kariery,
• prowadzenie zespołu, obszaru lub organizacji przez zmianę,
• podejmowanie decyzji z większą jasnością i spokojem,
• wzmocnienie stylu przywództwa, komunikacji i wpływu,
• praca nad odpornością psychiczną, dystansem i sprawczością.

Przykład? Dyrektorka obejmuje większy obszar odpowiedzialności. Do tej pory była ceniona za szybkość działania, kontrolę nad szczegółami i wysoką dostępność dla zespołu. W nowej roli ten sam styl zaczyna ją przeciążać, a zespół coraz częściej czeka na jej decyzje zamiast brać odpowiedzialność.

W takim przypadku coaching może pomóc jej zobaczyć, co stoi za potrzebą kontroli, jak reaguje pod presją i jakiego stylu przywództwa potrzebuje na kolejnym poziomie odpowiedzialności.

Executive coaching jest szczególnie przydatny tam, gdzie problemem nie jest brak wiedzy, ale sposób działania. Lider często „wie, co powinien zrobić”, ale z jakiegoś powodu wraca do starych reakcji. Coaching pomaga zobaczyć ten mechanizm i wypracować bardziej świadome odpowiedzi.

Kiedy wybrać mentoring dla lidera?

Executive mentoring sprawdza się wtedy, gdy lider potrzebuje nie tylko refleksji, ale także praktycznej perspektywy osoby, która zna realia zarządzania. Mentor lub mentorka może dzielić się doświadczeniem, obserwacjami, przykładami, pytaniami i kontekstem, który pomaga liderowi spojrzeć szerzej na własną sytuację.

Nie oznacza to jednak prostego doradzania. Dobry mentoring nie polega na mówieniu: „zrób tak, jak ja”. W profesjonalnym mentoringu doświadczenie mentora jest używane po to, by uruchomić szerszą perspektywę, a nie odebrać liderowi odpowiedzialność za decyzję.

Mentoring dla lidera będzie szczególnie pomocny wtedy, gdy osoba zarządzająca chce:

• skonfrontować swoje decyzje lub założenia z perspektywą doświadczonego mentora,
• przygotować się do ważnych rozmów, decyzji lub zmian organizacyjnych,
• lepiej odnaleźć się w nowej, bardziej złożonej roli,
• świadomie zaplanować kolejny etap kariery lub sukcesji,
• porozmawiać o tematach, których trudno dotknąć wewnątrz organizacji,
• rozwijać przywództwo w oparciu o refleksję, doświadczenie i praktykę.

Przykład? Lider przygotowuje się do objęcia roli członka zarządu. Ma kompetencje, osiąga wyniki i zna organizację, ale po raz pierwszy będzie działać na poziomie, na którym decyzje są mniej operacyjne, a bardziej strategiczne, polityczne i długofalowe.

W takiej sytuacji mentoring może pomóc mu zrozumieć dynamikę nowej roli, sposób budowania wpływu, relacje z interesariuszami i ryzyka, których nie widać z poziomu wcześniejszego stanowiska.

Coaching a mentoring – najważniejsze różnice w pracy z doświadczonym liderem

Coaching i mentoring mogą wyglądać podobnie z zewnątrz: regularne spotkania 1:1, praca na realnych wyzwaniach, poufność i partnerska rozmowa. Różnica dotyczy przede wszystkim roli osoby prowadzącej oraz rodzaju wnoszonej wartości.

W coachingu głównym źródłem pracy są zasoby, cele, przekonania, emocje i schematy działania lidera. W mentoringu ważnym elementem jest także doświadczenie mentora, praktyczny kontekst i sparring decyzyjny.

Obszar porównania	Executive coaching	Executive mentoring
Główne pytanie lidera	„Co we mnie sprawia, że działam w ten sposób?”	„Jak mogę mądrzej poruszać się w tej roli lub sytuacji?”
Rola osoby prowadzącej	Pomaga porządkować myślenie, zauważać schematy i wzmacniać samoświadomość	Wnosi doświadczenie, perspektywę i partnerski sparring
Źródło pracy	Zasoby, przekonania, cele, emocje i sposób działania lidera	Realne wyzwania lidera zestawione z doświadczeniem mentora
Typowe zastosowanie	Zmiana nawyków, praca nad stylem przywództwa, odpornością i decyzyjnością	Nowa rola, sukcesja, złożone decyzje, budowanie wpływu
Ryzyko źle dobranego procesu	Lider oczekuje praktycznej perspektywy, a dostaje wyłącznie pytania	Lider potrzebuje pracy nad sobą, a dostaje zbyt szybkie sugestie

W praktyce te procesy nie zawsze są całkowicie oddzielone. Ważna jest jednak jasność kontraktu: czy pracujemy coachingowo, mentoringowo, czy łączymy elementy obu podejść w sposób świadomy i uzgodniony.

Czym jest superwizja menedżerska i kiedy warto z niej korzystać?

Superwizja menedżerska jest mniej znaną formą wsparcia dla osób zarządzających, szczególnie przy złożonych sytuacjach relacyjnych, wysokiej odpowiedzialności i presji.

Nie jest oceną pracy menedżera. Nie jest audytem. Nie jest ukrytą formą kontroli. Nie polega też na dawaniu gotowych instrukcji. To poufna, ustrukturyzowana przestrzeń, w której lider może przyjrzeć się temu, co dzieje się w jego roli.

W The Bloom Pro superwizję menedżerską traktujemy jako przestrzeń do zatrzymania się i refleksji nad sposobem podejmowania decyzji, reakcjami pod presją, relacjami z zespołem, napięciami organizacyjnymi, granicami odpowiedzialności i własnymi schematami działania.

Superwizja menedżerska sprawdzi się szczególnie wtedy, gdy lider chce:

• przyjrzeć się trudnej sytuacji, decyzji lub relacji zawodowej,
• znaleźć poufną przestrzeń do rozmowy o tematach, których trudno dotknąć wewnątrz organizacji,
• lepiej rozumieć własne reakcje, emocje i granice,
• budować styl przywództwa bez dokładania sobie kolejnych „powinności”,
• odnaleźć równowagę między celami organizacji, potrzebami zespołu i własnym dobrostanem,
• wzmocnić odporność psychiczną,
• bezpiecznie przejść przez zmianę, awans, sukcesję lub nowy zakres odpowiedzialności.

Przykład? Menedżer zarządza zespołem, w którym od miesięcy narasta konflikt. Każda decyzja ma koszt. Jeśli zareaguje zdecydowanie, część osób odbierze to jako brak zrozumienia. Jeśli dalej będzie mediował, sytuacja może się pogłębić. Lider zaczyna mieć poczucie, że niezależnie od wyboru ktoś straci zaufanie.

W coachingu mógłby pracować nad własnym stylem reagowania. W mentoringu mógłby omówić możliwe scenariusze z kimś bardziej doświadczonym. W superwizji może przyjrzeć się całemu układowi: swojej roli w systemie, granicom odpowiedzialności, emocjom, niewypowiedzianym oczekiwaniom i wpływowi, jaki wywiera na zespół.

Superwizja menedżerska a coaching – czym różnią się te procesy?

Superwizja menedżerska i coaching mogą dotykać podobnych tematów: decyzji, emocji, relacji, odporności psychicznej i przywództwa. Różnią się jednak punktem ciężkości.

Coaching zwykle koncentruje się na celach lidera, jego zasobach, przekonaniach i sposobie działania. Superwizja mocniej zaprasza do refleksji nad szerszym kontekstem: relacjami, systemem organizacyjnym, granicami odpowiedzialności, wpływem lidera i tym, co dzieje się „pomiędzy” ludźmi.

W literaturze dotyczącej superwizji proces ten bywa opisywany przez pryzmat rozwoju osoby, dojrzałości etycznej, praktyki refleksyjnej i świadomości systemowej. W kontekście menedżerskim oznacza to pracę nie tylko nad tym, „co zrobić”, ale także nad tym, jaką rolę lider przyjmuje w danej sytuacji, jaki wpływ wywiera na innych i jakie napięcia systemowe mogą wpływać na jego decyzje.

Obszar porównania	Executive coaching	Superwizja menedżerska
Główny punkt ciężkości	Rozwój lidera, jego celów, samoświadomości i sposobu działania	Refleksja nad rolą, relacjami, systemem, granicami i wpływem
Typowe pytanie	„Jak mogę działać bardziej świadomie i skutecznie?”	„Co naprawdę dzieje się w tej sytuacji i jaka jest moja rola?”
Najlepszy moment	Zmiana roli, praca nad stylem przywództwa, decyzyjnością, odpornością	Złożony konflikt, dylemat etyczny, przeciążenie, napięcia systemowe
Efekt procesu	Większa samoświadomość, sprawczość i zmiana sposobu działania	Większa jasność, dystans, odpowiedzialność i rozumienie kontekstu

Superwizja nie musi zastępować coachingu. Może być odrębnym procesem albo uzupełnieniem rozwoju lidera, szczególnie wtedy, gdy jego praca wiąże się z wysokim obciążeniem emocjonalnym, konfliktami interesów lub decyzjami, których konsekwencje wykraczają poza jeden zespół.

Dzielimy się wiedzą o   procesach rozwojowych dla liderów.

Śledź nasze profile na LinkedIn, jeśli interesują Cię tematy mentoringu, coachingu rozwoju liderów i pracy z organizacjami.

in Marta ↗

in The Bloom Pro ↗

Coaching, mentoring czy superwizja manadżerska- co wybrać w konkretnej sytuacji biznesowej?

Zamiast wybierać proces według nazwy, warto zacząć od rozpoznania realnego wyzwania lidera. Poniższa matryca może pomóc działom HR, zarządom i samym liderom szybciej określić, jaki rodzaj wsparcia będzie najbardziej adekwatny.

Sytuacja biznesowa	Najbardziej adekwatny proces	Dlaczego
Lider zauważa powtarzalne reakcje, które przestają mu służyć	Coaching	Potrzebna jest praca nad samoświadomością, schematami działania i sposobem podejmowania decyzji
Lider obejmuje nową, bardziej złożoną rolę	Mentoring	Potrzebuje praktycznej perspektywy, sparringu i rozmowy z osobą, która rozumie podobny poziom odpowiedzialności
Lider przygotowuje się do sukcesji lub awansu	Coaching lub mentoring	Coaching pomoże w pracy nad stylem działania, mentoring wniesie doświadczenie i szerszy kontekst roli
Lider mierzy się z konfliktem w zespole lub trudną relacją	Superwizja menedżerska	Wyzwanie dotyczy relacji, emocji, granic odpowiedzialności i wpływu lidera na system
Lider mówi: „wiem, co robić, ale ciągle wracam do starego schematu”	Coaching	Sednem jest nie brak wiedzy, ale automatyczny sposób reagowania
Lider mówi: „potrzebuję porozmawiać z kimś, kto zna ten poziom decyzji”	Mentoring	Potrzebny jest doświadczony sparring partner i praktyczna perspektywa
Lider mówi: „nie wiem, co w tej sytuacji jest moje, a co wynika z systemu”	Superwizja menedżerska	Potrzebna jest refleksja nad rolą, relacjami, napięciami systemowymi i granicami
Organizacja chce rozwijać grupę menedżerów w ramach programu	Zależnie od celu programu	Program mentoringowy sprawdzi się przy sukcesji i transferze doświadczenia, coaching przy pracy nad stylem przywództwa, superwizja przy wysokim obciążeniu relacyjnym

Najważniejsze jest to, aby nie zaczynać od etykiety. „Coaching”, „mentoring” i „superwizja” nie są wymiennymi nazwami dla tej samej rozmowy. To różne procesy, które odpowiadają na różne potrzeby.

Kiedy coaching, mentoring ani superwizja nie są właściwą odpowiedzią?

Nie każde wyzwanie lidera wymaga coachingu, mentoringu lub superwizji. Czasem najbardziej profesjonalną decyzją jest uznanie, że potrzebne jest inne rozwiązanie.

Jeżeli problem wynika przede wszystkim z braku konkretnej wiedzy lub umiejętności, właściwsze może być szkolenie, warsztat albo doradztwo eksperckie. Lider, który po raz pierwszy zarządza budżetem, prowadzi rozmowy restrukturyzacyjne lub pracuje z nowym modelem operacyjnym, może potrzebować najpierw jasnych narzędzi, procedur i wiedzy, a dopiero później procesu refleksyjnego.

Jeżeli źródłem trudności są kwestie wymagające specjalistycznego wsparcia psychologicznego lub medycznego, coaching, mentoring ani superwizja menedżerska nie powinny go zastępować. Profesjonalny proces rozwojowy ma swoje granice — nie jest psychoterapią, interwencją kryzysową ani pomocą medyczną.

Podobnie jest wtedy, gdy problem ma głównie charakter systemowy. Jeżeli trudność wynika z niejasnej struktury odpowiedzialności, konfliktu interesów, niespójnych celów, przeciążonych procesów albo braku decyzji na poziomie organizacji, praca wyłącznie z jednym liderem może nie rozwiązać źródła napięcia.

W takich sytuacjach warto najpierw nazwać, gdzie naprawdę leży problem: w kompetencjach, w roli lidera, w relacjach, w systemie organizacyjnym czy w obszarze wymagającym specjalistycznego wsparcia. Dopiero wtedy można odpowiedzialnie zdecydować, czy właściwą formą będzie coaching, mentoring, superwizja menedżerska, szkolenie, konsulting czy interwencja na poziomie organizacji.

To jest ważny element dojrzałego podejścia do rozwoju. Nie chodzi o to, by dopasować każde wyzwanie do dostępnej metody. Chodzi o to, by dobrać wsparcie do realnej natury sytuacji.

Jak HR może dobrać właściwy proces rozwojowy dla lidera?

Działy HR często działają pod presją czasu. Trzeba szybko znaleźć wsparcie dla konkretnej osoby, zaplanować program dla kadry menedżerskiej albo odpowiedzieć na potrzeby zarządu. W takiej sytuacji łatwo zacząć od wyboru dostawcy lub nazwy procesu. Lepiej jednak zacząć od diagnozy.

Pierwsze pytanie brzmi: czego lider naprawdę potrzebuje — zmiany własnego sposobu działania, perspektywy osoby z doświadczeniem czy pogłębionej pracy nad złożoną sytuacją i swoją rolą w niej?

Jeśli sednem jest zmiana własnego sposobu działania, warto rozważyć coaching. Jeśli lider potrzebuje praktycznej perspektywy i rozmowy z osobą znającą podobny poziom odpowiedzialności, bardziej adekwatny może być mentoring. Jeśli sytuacja dotyczy złożonych relacji, napięć i granic roli, warto rozważyć superwizję menedżerską.

Drugie pytanie dotyczy poufności. Proces rozwojowy finansowany przez organizację wymaga jasnych zasad. Zakres informacji przekazywanych organizacji powinien być ustalony na etapie kontraktu, przy zachowaniu poufności treści rozmów.

Trzecie pytanie dotyczy kompetencji osoby prowadzącej. Nie każdy coach jest mentorem. Nie każdy mentor potrafi pracować niedyrektywnie. Nie każda osoba prowadząca rozmowy rozwojowe ma przygotowanie do superwizji. Przy doświadczonych liderach znaczenie mają kwalifikacje, praktyka, etyka, dojrzałość i rozumienie kontekstu organizacyjnego.

Etyka, poufność i granice w coachingu, mentoringu i superwizji

Coaching, mentoring i superwizja różnią się celem oraz sposobem pracy, ale mają wspólny fundament: etykę, poufność, odpowiedzialność i jasne granice relacji.

W praktyce oznacza to, że przed rozpoczęciem procesu warto określić jego cel, formę, zakres, zasady poufności, sposób raportowania, rolę osoby prowadzącej oraz odpowiedzialność każdej ze stron. Dotyczy to zarówno pracy indywidualnej, jak i programów realizowanych w organizacjach.

W profesjonalnej relacji szczególne znaczenie mają dobre standardy pracy rozwojowej: jasny kontrakt przed rozpoczęciem pracy, poufność i transparentność metod. To one pomagają zadbać o bezpieczeństwo procesu, właściwe granice relacji i odpowiedzialność wszystkich zaangażowanych stron.

To szczególnie ważne w relacji trójstronnej: lider – organizacja – osoba prowadząca proces. Organizacja może być sponsorem procesu, ale rozmowa rozwojowa powinna pozostać bezpieczną przestrzenią pracy lidera. Dlatego już na początku warto ustalić, co pozostaje poufne, jakie informacje mogą być omawiane z HR lub przełożonym i gdzie przebiegają granice bezpieczeństwa.

Profesjonalna praca rozwojowa nie jest po prostu „dobrą rozmową”. To proces, który wymaga kontraktu, kompetencji, standardów i odpowiedzialności za wpływ, jaki może wywołać u lidera oraz w organizacji.

Czy coaching, mentoring i superwizja mogą się uzupełniać?

Tak – pod warunkiem, że organizacja i lider wiedzą, po co korzystają z danego procesu.

Lider może rozpocząć od mentoringu, gdy wchodzi w nową rolę i potrzebuje praktycznej perspektywy. Później może skorzystać z coachingu, aby pogłębić samoświadomość i zmienić sposób działania. W momentach szczególnego obciążenia, konfliktu lub złożonych dylematów może natomiast korzystać z superwizji menedżerskiej.

To nie musi być sztywna ścieżka. Ważne jest jednak, aby nie mieszać ról bez świadomości. Lider powinien wiedzieć, czy jest w procesie coachingowym, mentoringowym czy superwizyjnym. Powinien też rozumieć, jaką rolę pełni osoba prowadząca i czego może się po danym procesie spodziewać.

Dojrzałe podejście do rozwoju liderów nie polega na przywiązaniu do jednej metody. Polega na świadomym dopasowaniu wsparcia do człowieka, roli, momentu i kontekstu organizacji.

Jak świadomie rozwijać doświadczonych liderów?

Nie każdy proces rozwojowy powinien być coachingiem. I nie każdy lider potrzebuje tego samego rodzaju wsparcia.

Coaching pomaga zobaczyć własne schematy, wzmocnić samoświadomość i zmieniać sposób działania. Mentoring wnosi doświadczenie, szerszą perspektywę i praktyczny sparring. Superwizja menedżerska tworzy przestrzeń do refleksji nad złożonymi sytuacjami, relacjami, emocjami, granicami i wpływem lidera na organizację.

Dla firm najważniejszy wniosek jest prosty: rozwój kadry zarządzającej zaczyna się od trafnego rozpoznania potrzeby. Dopiero potem warto wybierać metodę, osobę prowadzącą i format pracy.

Chcesz sprawdzić, jaki proces rozwojowy najlepiej odpowie na wyzwania  Twoich liderów?

W The Bloom Pro wspieramy organizacje, zarządy i liderów w projektowaniu procesów rozwojowych opartych na etyce, poufności i realnym kontekście biznesowym. Pracujemy z executive coachingiem, mentoringiem i superwizją menedżerską, dobierając formę wsparcia do potrzeb lidera oraz celów organizacji.

Umów konsultację

Wybór mentorów ma duży wpływ na to, jak będzie przebiegał cały program mentoringowy. To mentorzy współtworzą jakość rozmów, rytm pracy w parach i doświadczenie mentees. Od ich gotowości, dostępności i rozumienia roli zależy, czy mentoring będzie realnym procesem rozwojowym, czy raczej serią luźnych, nieregularnych rozmów.

Dlatego lista mentorów nie powinna powstawać wyłącznie na podstawie stanowisk, stażu pracy albo ogólnego autorytetu w organizacji. Doświadczenie jest bardzo ważne, ale warto sprawdzić też, czy dana osoba ma motywację do wspierania innych, czas na udział w programie i gotowość do wejścia w rolę, która różni się od roli menedżera, eksperta czy doradcy.

Dobrze dobrani mentorzy nie muszą być „najbardziej senioralnymi” osobami w organizacji. Powinni natomiast mieć doświadczenie istotne dla celu programu i umieć dzielić się nim w sposób, który wspiera rozwój mentee, zamiast przejmować odpowiedzialność za jego decyzje.

Wybór mentorów powinien wynikać z celu programu

Wybór mentorów warto zacząć nie od listy najbardziej senioralnych osób w organizacji, ale od celu programu, obszarów rozwojowych i profilu mentees.

Mentor z założenia powinien być osobą bardziej doświadczoną w obszarze, który jest ważny dla mentee. To doświadczenie nie musi jednak wynikać wyłącznie ze stanowiska, poziomu w strukturze albo liczby lat pracy. Ważniejsze jest to, czy mentor ma za sobą doświadczenia, które mogą być użyteczne dla konkretnej grupy uczestników i dla kierunku, w jakim organizacja chce rozwijać program. Ponieważ program mentoringowy może służyć różnym celom, lista mentorów powinna być tworzona pod konkretny kontekst, a nie jako ogólny katalog „doświadczonych osób w firmie”.

W praktyce oznacza to, że organizacja najpierw określa, jakiego rodzaju wsparcia będą potrzebować mentees, a dopiero potem sprawdza, którzy potencjalni mentorzy mają doświadczenie w tych obszarach. Pomaga to uniknąć sytuacji, w której mentor jest bardzo senioralny, ale jego doświadczenie nie odpowiada realnym potrzebom osoby, z którą zostanie połączony.

Warto też od początku uwzględnić kontekst organizacyjny i bezpieczeństwo relacji. W parach mentoringowych co do zasady powinno się unikać bezpośredniej zależności służbowej między mentorem a mentee. Relacja z przełożonym ma inny charakter: wiąże się z oceną, decyzjami, odpowiedzialnością za wyniki i codziennym zarządzaniem. Mentoring potrzebuje większej swobody rozmowy, poufności i przestrzeni na refleksję, dlatego dobór mentorów powinien brać pod uwagę nie tylko doświadczenie, ale też miejsce obu osób w strukturze.

Na co zwrócić uwagę przy wyborze mentora?

Przy wyborze mentorów warto sprawdzić:

• jaki jest cel programu i jakie obszary rozwoju mają być wspierane,
• jaki profil mają mentees i z jakimi potrzebami wchodzą do programu,
• w jakich obszarach potencjalni mentorzy mają realne doświadczenie,
• czy doświadczenie mentora może być użyteczne dla tej grupy mentees,
• czy między mentorem a mentee nie ma bezpośredniej zależności służbowej,
• czy mentor będzie mógł dzielić się doświadczeniem w sposób bezpieczny i poufny,
• czy jego perspektywa pasuje do kierunku, w jakim organizacja chce rozwijać uczestników.

Nie chodzi o stworzenie listy „najwyżej postawionych” osób w organizacji. Chodzi o wybór takich mentorów, których doświadczenie odpowiada celowi programu i realnym potrzebom mentees.

Doświadczenie zawodowe a rola mentora – dlaczego seniority to za mało?

Seniority może być dobrym punktem wyjścia. Osoby z dużym doświadczeniem często mają szerszą perspektywę, znają kontekst organizacyjny, rozumieją zależności biznesowe i mogą podzielić się historiami, które są dla mentees bardzo wartościowe.

W programie mentoringowym samo doświadczenie nie wystarcza jednak do pełnienia roli mentora. Ważne jest też to, czy dana osoba chce i potrafi pracować w relacji rozwojowej.

Mentor nie jest tylko źródłem wiedzy. Nie jest też osobą, która ma dać mentee gotowy scenariusz działania. Jego rolą jest wspieranie refleksji, dzielenie się doświadczeniem, zadawanie pytań, pokazywanie różnych perspektyw i pomoc w tym, żeby mentee samodzielnie podejmował decyzje.

Dlatego przy wyborze mentorów warto patrzeć na doświadczenie szerzej: nie tylko przez pryzmat stanowiska, ale też przez pryzmat gotowości do pracy z drugą osobą.

Warto zapytać:

• czy kandydat rozumie, na czym polega rola mentora,
• czy chce wspierać rozwój innych, a nie tylko przekazywać wiedzę,
• czy jest gotowy dzielić się także wnioskami z trudnych sytuacji,
• czy potrafi zostawić odpowiedzialność za decyzje po stronie mentee,
• czy widzi mentoring jako proces, a nie jednorazową rozmowę ekspercką.

Motywacja do roli mentora ma duże znaczenie

Warto sprawdzić, dlaczego dana osoba chce zostać mentorem. Motywacja wpływa na zaangażowanie, regularność i sposób prowadzenia rozmów.

Dobrym sygnałem jest chęć dzielenia się doświadczeniem, wspierania rozwoju innych, oddania organizacji części swojej wiedzy i uczenia się również z perspektywy mentee. Mentoring jest relacją dwustronną – mentor wnosi doświadczenie, ale często sam też porządkuje własne myślenie, konfrontuje perspektywy i rozwija sposób prowadzenia rozmów rozwojowych.

Warto natomiast uważać na sytuacje, w których udział w programie jest wyłącznie kwestią prestiżu, nominacji albo oczekiwania organizacji. Jeśli mentor nie ma wewnętrznej zgody na tę rolę, może być obecny formalnie, ale mało dostępny w praktyce.

Nie oznacza to, że taka osoba „nie nadaje się” na mentora. Czasem po prostu nie jest to dobry moment na udział w tej edycji.

W procesie wyboru mentora warto sprawdzić:

• dlaczego dana osoba chce zostać mentorem,
• co ją motywuje do pracy z mentee,
• czego sama chciałaby się nauczyć z udziału w programie,
• czy rozumie, że mentoring wymaga regularności,
• czy traktuje rolę mentora jako realne zobowiązanie, a nie tylko wyróżnienie.

Dobrze dobrany mentor nie musi mieć idealnych odpowiedzi. Powinien jednak mieć autentyczną gotowość do pracy z drugim człowiekiem i do dzielenia się doświadczeniem w sposób, który wspiera rozwój.

Mentor musi mieć czas i przestrzeń na udział

Nawet bardzo doświadczony i zmotywowany mentor nie będzie skuteczny, jeśli nie ma czasu na proces.

Mentoring wymaga regularnych spotkań, przygotowania, refleksji po rozmowie i czasem udziału w dodatkowych elementach programu, takich jak superwizja czy spotkania dla mentorów. Dlatego wybór mentorów powinien być powiązany z szerszą gotowością organizacji do tego, żeby dać uczestnikom realny czas i przestrzeń na udział w programie. Jeśli mentor ma prowadzić rozmowy „między jednym spotkaniem a drugim” albo po godzinach, szybko spada jakość i regularność pracy w parze.

Warto więc sprawdzić dostępność kandydatów jeszcze przed uruchomieniem programu. Nie po to, żeby zniechęcać ich do udziału, ale żeby upewnić się, że rola mentora jest realnie możliwa do pogodzenia z codzienną pracą.

Warto ustalić:

• czy mentor może regularnie spotykać się z mentee,
• czy ma zgodę przełożonego na udział w programie,
• czy rozumie, że mentoring wymaga przygotowania, a nie tylko obecności na sesji,
• czy jego obciążenie pracą pozwala na udział w całym procesie,
• czy będzie mógł uczestniczyć w szkoleniu, superwizji lub spotkaniach wspierających mentorów.

Czas jest jednym z najprostszych i najczęściej pomijanych kryteriów wyboru mentorów. A w praktyce często decyduje o tym, czy relacja mentoringowa będzie żywa, regularna i użyteczna.

Ważna jest gotowość do wejścia w rolę mentora

Mentor w programie wewnętrznym często jest jednocześnie liderem, ekspertem, menedżerem albo osobą z dużym autorytetem w organizacji. To naturalne, ale w mentoringu potrzebuje wejść w trochę inną rolę.

Nie zarządza mentee. Nie ocenia go. Nie prowadzi procesu jak przełożony. Nie musi też mieć odpowiedzi na każde pytanie.

Może dzielić się doświadczeniem, ale nie powinien odbierać mentee sprawczości. Może pokazywać, jak sam podchodził do podobnych sytuacji, ale nie powinien narzucać jednej właściwej drogi. Może zadawać pytania, porządkować perspektywę i pomagać mentee zobaczyć konsekwencje różnych decyzji.

To wymaga gotowości do pracy w relacji, która opiera się na zaufaniu, poufności i odpowiedzialności mentee za własny rozwój.

Przy wyborze mentorów warto zwrócić uwagę, czy kandydat:

• rozumie różnicę między mentoringiem a zarządzaniem,
• potrafi dzielić się doświadczeniem bez narzucania rozwiązań,
• jest gotowy słuchać i zadawać pytania,
• nie potrzebuje kontrolować decyzji mentee,
• respektuje poufność rozmów mentoringowych,
• chce pracować w procesie, a nie tylko odbyć kilka rozmów.

Nie chodzi o to, żeby wybierać wyłącznie osoby z gotowym warsztatem mentoringowym. Ten warsztat można rozwijać podczas szkolenia. Ważne, żeby kandydat miał podstawową gotowość do przyjęcia roli, która różni się od codziennej roli organizacyjnej.

Dzielimy się wiedzą o mentoringu

Śledź nasze profile na LinkedIn, jeśli interesują Cię tematy mentoringu, rozwoju liderów i pracy z organizacjami.

in Marta ↗

in The Bloom Pro ↗

Jak sprawdzać gotowość kandydatów na mentorów?

Wybór mentorów warto oprzeć na jasnym procesie. Sama nominacja przez przełożonych albo lista osób z najwyższych stanowisk może być niewystarczająca, szczególnie jeśli program ma wspierać ważne grupy: talenty, sukcesorów, liderów albo ekspertów w kluczowych obszarach organizacji.

Na początku dobrze sprawdza się webinar informacyjny dla potencjalnych mentorów. Pomaga wyjaśnić cel programu, rolę mentora, zakres zaangażowania, zasady poufności i to, czego mentoring nie zastępuje. Dzięki temu kandydaci mogą świadomie zdecydować, czy chcą i mogą wejść w tę rolę.

Kolejnym krokiem może być formularz zgłoszeniowy. Powinien zbierać nie tylko dane organizacyjne, ale też informacje o doświadczeniu, motywacji, dostępności i obszarach, w których mentor może wspierać mentees.

W bardziej strategicznych programach warto rozważyć także wywiady pogłębione. Są szczególnie przydatne wtedy, gdy program dotyczy sukcesji, talentów, kadry menedżerskiej albo obszarów, w których jakość dopasowania mentorów i mentees będzie miała duże znaczenie.

W formularzu lub rozmowie warto zapytać:

• jakie doświadczenia kandydat chce wnieść do programu,
• w jakich obszarach może wspierać mentees,
• dlaczego chce zostać mentorem,
• ile czasu realnie może przeznaczyć na udział,
• jakie ma wcześniejsze doświadczenia w pracy rozwojowej,
• jak rozumie rolę mentora,
• czego potrzebuje, żeby dobrze przygotować się do tej roli.

Taki proces nie musi być skomplikowany. Powinien jednak pomóc organizacji zobaczyć, kto nie tylko „ma doświadczenie”, ale też ma przestrzeń i gotowość, żeby dzielić się nim w programie mentoringowym.

Matching powinien łączyć potrzeby mentees z doświadczeniem mentorów

Wybór mentorów nie kończy się na stworzeniu listy osób zaproszonych do programu. Kolejnym krokiem jest dobór par, czyli matching. To ważny moment, bo nie każdy mentor będzie właściwym wsparciem dla każdego mentee.

Właśnie dlatego na starcie programu często tworzy się matrycę kompetencji albo wykorzystuje matryce, które już funkcjonują w organizacji. Nie chodzi o dodatkową dokumentację dla samej dokumentacji. Chodzi o wspólny język, który pomaga opisać potrzeby rozwojowe mentees i doświadczenie mentorów.

Mentees mogą wskazać obszary, w których chcą się rozwijać: na przykład przywództwo, komunikację, zarządzanie zmianą, pracę strategiczną, budowanie wpływu, współpracę międzydziałową, rozwój ekspercki albo konkretne kompetencje potrzebne w kolejnej roli.

Mentorzy z kolei wskazują obszary swojej ekspertyzy: tematy, w których mogą podzielić się praktyką, perspektywą, doświadczeniem decyzyjnym i przykładami z własnej pracy.

Dzięki temu matching nie opiera się wyłącznie na intuicji, dostępności albo ogólnym podobieństwie stanowisk. Organizacja widzi, gdzie potrzeby mentees spotykają się z doświadczeniem mentorów.

Dobrze zaprojektowany matching uwzględnia:

• cel programu,
• potrzeby rozwojowe mentee,
• obszary eksperckie mentora,
• doświadczenia, którymi mentor może się podzielić,
• kontekst organizacyjny,
• potencjalne zależności służbowe,
• bezpieczeństwo i poufność relacji,
• szansę na realną wartość rozmów dla obu stron.

Matryca kompetencji nie zastępuje decyzji eksperckiej. Pomaga ją uporządkować. Dzięki niej łatwiej uniknąć przypadkowego łączenia par i lepiej wykorzystać potencjał mentorów dostępnych w organizacji.

Dobrze wybrani mentorzy nadal potrzebują przygotowania

Dobry wybór mentorów jest bardzo ważny, ale nie zastępuje przygotowania do roli. Nawet doświadczeni liderzy, eksperci i menedżerowie potrzebują wspólnego języka programu. Powinni wiedzieć, czym mentoring różni się od doradzania, zarządzania czy coachingu. Powinni rozumieć zasady poufności, kontrakt w parze, odpowiedzialność mentora i mentee, pracę z celem oraz sposób prowadzenia rozmowy mentoringowej.

Przygotowanie mentorów nie podważa ich doświadczenia. Wręcz przeciwnie – pomaga im korzystać z niego w sposób bardziej świadomy i rozwojowy.

W The Bloom Pro pracujemy w standardach EMCC, dlatego w przygotowaniu mentorów zwracamy uwagę na etykę, poufność, granice roli, odpowiedzialność uczestników i jakość relacji mentoringowej. To szczególnie ważne w programach wewnętrznych, gdzie uczestnicy funkcjonują w tej samej organizacji i często znają się także z innych kontekstów zawodowych.

Przygotowanie mentorów pomaga im:

• dobrze wejść w rolę,
• zrozumieć granice odpowiedzialności,
• pracować z celem mentee,
• prowadzić rozmowy w sposób rozwojowy,
• korzystać z własnego doświadczenia bez narzucania rozwiązań,
• zadbać o kontrakt i poufność,
• radzić sobie z trudnościami w procesie.

Dzięki temu mentorzy nie zostają sami z rolą, która bywa nowa nawet dla bardzo doświadczonych osób.

Jak partner może pomóc w wyborze mentorów?

Wybór mentorów to jeden z tych etapów, które organizacja może prowadzić wewnętrznie, ale często warto wesprzeć go metodycznie z zewnątrz.

Partner może pomóc ustalić kryteria wyboru mentorów, przygotować formularze zgłoszeniowe, poprowadzić webinar informacyjny, wesprzeć wywiady pogłębione, uporządkować obszary kompetencyjne, wykorzystać istniejące matryce organizacyjne albo przygotować matrycę na potrzeby programu.

Może też pomóc w matchingu i przygotowaniu mentorów do roli, tak żeby program nie opierał się tylko na dobrej woli i doświadczeniu uczestników, ale miał jasną strukturę, bezpieczne ramy i wspólny język pracy.

Dobry mentor to nie tylko osoba z doświadczeniem

W programie wewnętrznym doświadczenie mentora jest ważne, ale warto patrzeć na nie w kontekście celu programu, potrzeb mentees i gotowości do pracy w relacji mentoringowej.

Dobry mentor ma czym się dzielić, ale nie musi mieć gotowych odpowiedzi na wszystko. Ma doświadczenie, ale nie narzuca jedynej właściwej drogi. Ma autorytet, ale nie wykorzystuje go do oceniania. Ma wiedzę, ale potrafi zostawić odpowiedzialność po stronie mentee.

Dlatego wybór mentorów powinien łączyć kilka perspektyw: doświadczenie, motywację, czas, gotowość do roli i dopasowanie do potrzeb mentees.

Dopiero wtedy mentoring ma szansę stać się czymś więcej niż spotkaniem osoby bardziej doświadczonej z mniej doświadczoną. Staje się procesem, w którym organizacja świadomie uruchamia wiedzę, doświadczenie i perspektywy, które już w niej istnieją.

Chcesz dobrze wybrać i przygotować  mentorów do programu wewnętrznego?

W The Bloom Pro wspieramy organizacje w projektowaniu i prowadzeniu programów mentoringowych: od doprecyzowania celu programu, przez wybór mentorów, rekrutację, selekcję i matching, aż po przygotowanie mentorów i mentees, Pulse Check, superwizję i ewaluację.

Skontaktuj się z nami Zobacz programy mentoringowe dla organizacji

Mentorzy mogą chcieć dzielić się doświadczeniem, mentees mogą być zmotywowani do rozwoju, a HR i L&D mogą dobrze zaplanować komunikację programu. Jeśli jednak uczestnicy nie rozumieją swoich ról, nie potrafią pracować z celem i nie wiedzą, jak prowadzić proces, mentoring szybko może stać się serią miłych, ale mało konkretnych rozmów.

Dlatego przygotowanie uczestników nie jest dodatkiem do programu mentoringowego. To jeden z warunków jego skuteczności.

W programach organizacyjnych warto myśleć nie tylko o dwóch najbardziej oczywistych rolach, czyli mentorze i mentee. Ważny jest też trzeci interesariusz: przełożony mentee. Nie uczestniczy w rozmowach mentoringowych i nie powinien znać ich treści, ale ma wpływ na to, czy mentee ma przestrzeń, żeby korzystać z programu i przekładać wnioski na codzienną pracę.

W The Bloom Pro prowadzimy szkolenia wprowadzające dla mentorów i mentees, a dla przełożonych organizujemy warsztaty lub webinary. Chodzi o to, żeby wszystkie osoby wokół programu rozumiały swoją rolę i wiedziały, jak wspierać proces bez rozmywania odpowiedzialności i bez naruszania poufności relacji.

Trzy role, które trzeba dobrze ustawić

Na starcie programu trzeba jasno rozdzielić odpowiedzialności.

• Mentor odpowiada za jakość rozmowy: uważność, pytania, dzielenie się doświadczeniem wtedy, gdy wspiera to cel mentee, oraz utrzymywanie granic roli. Nie powinien przejmować odpowiedzialności za decyzje ani rozwój mentee.
• Mentee odpowiada za własny proces: wybór tematów, przygotowanie do sesji, pracę z celem, refleksję między spotkaniami i wdrażanie wniosków w praktyce.
• Przełożony nie wchodzi w treść relacji mentoringowej, ale wspiera warunki do rozwoju. Może pomóc nazwać kierunek, dać przestrzeń na spotkania i wspierać testowanie nowych podejść w pracy. Nie powinien oczekiwać raportu z rozmów z mentorem.

Jeśli role nie są jasne, łatwo o przesunięcia: mentor zaczyna doradzać za dużo, mentee przyjmuje bierną postawę, a przełożony próbuje kontrolować proces, który powinien pozostać poufny.

Dzielimy się wiedzą o mentoringu

Śledź nasze profile na LinkedIn, jeśli interesują Cię tematy mentoringu, rozwoju liderów i pracy z organizacjami.

in Marta ↗

in The Bloom Pro ↗

Jak przygotować mentorów?

Doświadczenie biznesowe jest wartością, ale nie robi automatycznie z kogoś dobrego mentora. Osoba, która prowadziła zespoły, podejmowała ważne decyzje albo rozwijała konkretny obszar, może mieć wiele do zaoferowania. Nadal jednak potrzebuje świadomości, jak prowadzić rozmowę rozwojową, a nie tylko dzielić się radami.

Rada bywa pomocna, ale jeśli dominuje w całym procesie, mentee zaczyna szukać gotowych odpowiedzi zamiast rozwijać własne myślenie, decyzyjność i odpowiedzialność.

Szkolenie dla mentorów pomaga przygotować ich do tego, jak:

• prowadzić rozmowę mentoringową w sposób rozwojowy,
• zadawać pytania, które uruchamiają refleksję,
• słuchać aktywnie i nie przejmować procesu mentee,
• pomagać mentee przejść od problemu do celu,
• świadomie korzystać z własnego doświadczenia,
• pracować z konkretnymi narzędziami, takimi jak model GROW,
• rozpoznawać granice roli mentora,
• reagować na trudne sytuacje w relacji mentoringowej.

Dobrze przygotowany mentor nie musi mieć odpowiedzi na wszystko. Powinien wiedzieć, kiedy podzielić się doświadczeniem, kiedy zadać pytanie, a kiedy zatrzymać rozmowę i pomóc mentee samodzielnie nazwać możliwe kierunki działania.

Jak przygotować mentees?

Mentee nie przychodzi do programu po gotową instrukcję. To on lub ona wnosi temat, przygotowuje się do sesji, pracuje z celem, sprawdza wnioski w praktyce i decyduje, co zrobić z perspektywą mentora.

Bez tego mentoring może stać się ciekawą, ale mało zobowiązującą rozmową. Przygotowanie mentees pomaga przesunąć ich z pozycji odbiorcy wiedzy do roli aktywnego uczestnika procesu.

Szkolenie dla mentees pomaga przygotować ich do tego, jak:

• określić cel procesu mentoringowego,
• wybierać tematy na sesje,
• przygotowywać się do rozmów z mentorem,
• korzystać z doświadczenia mentora bez oddawania mu decyzyjności,
• brać odpowiedzialność za własny rozwój,
• pracować z refleksją między spotkaniami,
• sygnalizować trudności w relacji lub procesie,
• rozumieć etapy programu i swoją rolę w każdym z nich.

To szczególnie ważne w pierwszych edycjach programu albo wtedy, gdy uczestnicy mają różne wyobrażenia o mentoringu. Szkolenie pozwala ustawić wspólny język i zmniejsza ryzyko rozczarowań po obu stronach relacji.

Jak przygotować przełożonych?

Rola przełożonego często jest pomijana, a ma realny wpływ na skuteczność programu. Mentee może mieć dobrego mentora i jasną motywację, ale jeśli przełożony nie daje przestrzeni na spotkania albo oczekuje informacji z rozmów, proces szybko staje się trudniejszy.

Przełożony powinien wspierać rozwój mentee, ale nie zarządzać relacją mentoringową. To wymaga jasnego ustawienia granic.

Warsztat lub webinar dla przełożonych pomaga im zrozumieć:

• jaki jest cel programu mentoringowego,
• jaka jest rola mentora, mentee, HR/L&D i przełożonego,
• jak wspierać mentee w ustalaniu kierunku rozwoju,
• jak dawać przestrzeń na udział w programie,
• dlaczego treść rozmów mentoringowych pozostaje poufna,
• jak rozmawiać z mentee o rozwoju bez przejmowania procesu,
• jak wspierać wdrażanie wniosków w codziennej pracy,
• czego nie oczekiwać od mentoringu.

Dobrze przygotowany przełożony może rozmawiać z mentee o ogólnych celach, potrzebach rozwojowych i możliwościach testowania nowych zachowań w pracy. Nie powinien jednak pytać o szczegóły sesji. To rozróżnienie chroni zaufanie w relacji mentoringowej.

Co powinno dać uczestnikom dobre przygotowanie do mentoringu?

W dobrze zaprojektowanym szkoleniu role nie są osobnym, teoretycznym blokiem. To punkt wyjścia do pracy nad tym, jak uczestnicy mają działać w programie: jak ustalić zasady współpracy, jak nazwać cel, jak prowadzić rozmowę mentoringową i jak wspierać rozwój bez przejmowania odpowiedzialności za drugą stronę.

Kontrakt mentoringowy: zasady, które chronią proces

Kontrakt mentoringowy nie jest formalnością. To rozmowa, która pomaga parze ustalić, jak będzie wyglądała współpraca i czego każda ze stron potrzebuje, żeby proces był użyteczny.

Jest szczególnie ważny dlatego, że mentoring odbywa się obok codziennej pracy. Uczestnicy mają swoje projekty, spotkania, cele biznesowe i zmieniające się priorytety. Jeśli od początku nie ustalą rytmu i zasad komunikacji, łatwo o rozmycie procesu.

Kontrakt pomaga też nazwać tematy, które później mogłyby stać się źródłem napięć: poufność, odwoływanie spotkań, przygotowanie do sesji, inicjatywa mentee, granice odpowiedzialności mentora czy sposób sprawdzania, czy relacja faktycznie działa.

Kontrakt mentoringowy powinien pomóc ustalić:

• jak często para będzie się spotykać,
• jak długo trwają sesje i jak uczestnicy dbają o punktualność,
• jak przygotowują się do rozmów,
• kto inicjuje tematy i podsumowania,
• co zrobić w przypadku odwołania spotkania,
• jaki jest cel procesu,
• za co odpowiada mentor, a za co mentee,
• co pozostaje poufne,
• kiedy para sprawdza, czy współpraca jest użyteczna.

Dobrze omówiony kontrakt nie usztywnia relacji. Daje jej ramę. Pomaga wrócić do ustaleń, gdy spotkania zaczynają wypadać z kalendarza, cel traci ostrość albo jedna ze stron ma inne oczekiwania niż druga.

Cel mentoringowy: punkt odniesienia dla rozmów i efektów

Mentoring może być otwartą, refleksyjną relacją, ale nie powinien być bezkierunkowy. Jeśli mentee nie wie, nad czym chce pracować, spotkania mogą być inspirujące, ale trudniej przełożyć je na realny efekt rozwojowy.

Dlatego praca z celem powinna być częścią przygotowania zarówno mentees, jak i mentorów. Mentee potrzebuje umieć nazwać obszar rozwoju. Mentor potrzebuje umieć pomóc ten obszar doprecyzować, poszerzyć lub zawęzić – zamiast od razu przechodzić do rozwiązań.

Dobry cel w mentoringu nie musi być sztywnym KPI. Powinien jednak odpowiadać na pytanie: co ma być inne po tym procesie?

Może dotyczyć wejścia w nową rolę, przygotowania do awansu, większej pewności decyzyjnej, lepszej komunikacji, rozwoju wpływu, poruszania się po organizacji, pracy z interesariuszami albo konkretnego wyzwania zawodowego.

Warto zostawić miejsce na zmianę celu w trakcie procesu. Czasem dopiero po kilku rozmowach mentee lepiej rozumie, o co naprawdę chodzi w jego wyzwaniu. Ważne, żeby cel był nazwany, regularnie sprawdzany i powiązany z realnym kontekstem pracy.

Narzędzia do prowadzenia rozmowy

Mentoring opiera się na relacji, ale sama relacja nie wystarczy. Uczestnicy potrzebują narzędzi, które pomagają prowadzić rozmowy w sposób rozwojowy, a nie wyłącznie intuicyjny.

Dla mentorów przydatne mogą być między innymi: model GROW, techniki zadawania pytań, aktywne słuchanie, sposoby doprecyzowania celu czy przechodzenia od opisu problemu do możliwych działań.

Nie chodzi o mechaniczne prowadzenie każdej sesji według jednego schematu. Chodzi o większą świadomość tego, co dzieje się w rozmowie: czy mentee mówi o objawie czy o właściwym wyzwaniu, czy potrzebuje perspektywy, pytania, zatrzymania czy wsparcia w nazwaniu kolejnego kroku.

Dobre szkolenie daje uczestnikom praktyczne doświadczenie rozmowy mentoringowej: pracę na przykładach, ćwiczenia, symulacje i refleksję nad własnym stylem działania.

Po szkoleniu program nadal wymaga prowadzenia

Szkolenia wprowadzające są ważne, ale nie wystarczą na cały kilkumiesięczny proces. Po starcie uczestnicy wracają do codziennych obowiązków. Nawet dobrze dobrane pary mogą zgubić rytm, odłożyć spotkania albo utknąć w pracy z celem.

Dlatego po szkoleniach warto zaplanować monitoring i wsparcie programu. Szczególnie przydatne są dwa elementy: Pulse Check dla uczestników i superwizja dla mentorów.

Pulse Check pozwala sprawdzić, czy pary rozpoczęły współpracę, czy utrzymują rytm spotkań, czy cel jest jasny, czy relacja jest użyteczna i czy uczestnicy potrzebują dodatkowego wsparcia. Nie chodzi o poznawanie treści rozmów, ale o szybkie wychwycenie sygnałów, które mogą wpływać na jakość programu.

Superwizja dla mentorów daje przestrzeń do rozmowy o praktyce mentorskiej: trudnych sytuacjach, granicach roli, dylematach, pracy z celem czy momentach, w których mentor nie wie, czy bardziej pomóc pytaniem, doświadczeniem czy zatrzymaniem procesu.

Treść rozmów zostaje w relacji mentoringowej. Program może natomiast monitorować regularność, zaangażowanie, jasność celu i potrzebę wsparcia. Poufność chroni relację, a monitoring pomaga dbać o jakość całego programu.

Program mentoringowy nie działa sam z siebie

Największy błąd przy wdrażaniu mentoringu polega na założeniu, że wystarczy połączyć ludzi w pary. Jeśli mentorzy są doświadczeni, mentees zmotywowani, a kick-off dobrze przygotowany, program „jakoś się wydarzy”.

Może się wydarzyć. Ale niekoniecznie przyniesie taki efekt, jakiego oczekuje organizacja.

Skuteczny program mentoringowy potrzebuje przygotowanych mentorów, aktywnych mentees, świadomych przełożonych, jasnych zasad, celu, rytmu i opieki w trakcie. Dopiero wtedy mentoring przestaje być serią dobrych rozmów, a staje się procesem rozwojowym, który wspiera ludzi i organizację.

Chcesz dobrze przygotować  program mentoringowy w swojej organizacji?

Nie musisz mieć gotowego programu. Możemy zacząć od rozmowy o tym, kogo chcecie wesprzeć, jaki cel ma mieć proces i jaka forma pracy najlepiej odpowie na potrzeby Waszych ludzi.

Skontaktuj się z nami

Program mentoringowy rzadko jest celem samym w sobie. Dla HR i L&D jest raczej narzędziem do rozwiązania konkretnego wyzwania: przyspieszenia rozwoju talentów, zatrzymania wiedzy w organizacji, wzmocnienia leadershipu, wsparcia sukcesji albo zbudowania lepszej współpracy między różnymi grupami pracowników.

Ten sam mechanizm – relacja mentoringowa oparta na rozmowie, refleksji i korzystaniu z doświadczenia drugiej osoby – może działać zupełnie inaczej w zależności od celu. Inaczej zaprojektujemy program dla młodych liderów, inaczej dla przyszłych sukcesorów, a jeszcze inaczej wtedy, gdy organizacja chce otworzyć liderów na perspektywę młodszych pracowników albo lepiej uruchomić wiedzę, która już istnieje w firmie.

Dlatego punktem wyjścia nie powinna być liczba par, długość procesu czy harmonogram spotkań. To wszystko jest ważne, ale dopiero na kolejnym etapie. Najpierw trzeba odpowiedzieć na pytanie: do czego mentoring ma służyć w naszej organizacji?

Poniżej pokazujemy cztery kierunki, w których program mentoringowy może być szczególnie wartościowy.

Rozwój leadershipu: mentoring jako wsparcie dla liderów w praktyce

Rozwój leadershipu przez mentoring warto traktować jako wsparcie dla osób, które mierzą się z realnymi wyzwaniami prowadzenia ludzi, zespołów lub projektów. To mogą być młodzi liderzy, nowi menedżerowie, eksperci wchodzący w rolę people managera albo osoby, które mają już doświadczenie liderskie, ale potrzebują lepiej odnaleźć się w zmianie, większej odpowiedzialności lub bardziej złożonym środowisku pracy.

Szkolenie może pokazać model feedbacku, komunikacji czy zarządzania zmianą. Mentoring daje przestrzeń do rozmowy o tym, jak działać w konkretnej sytuacji: z konkretnym zespołem, konkretnym konfliktem, konkretną decyzją i konkretnymi ograniczeniami.

Mentoring pomaga przełożyć wiedzę o przywództwie na codzienną praktykę. Dlatego program leadershipowy oparty na mentoringu najlepiej sprawdza się wtedy, gdy uczestnicy nie potrzebują kolejnej porcji teorii, tylko przestrzeni do refleksji, konfrontowania własnych decyzji i uczenia się na doświadczeniu osoby, która zna podobne wyzwania z praktyki.

W programach leadershipowych mentoring może wspierać:

• wejście w pierwszą rolę menedżerską lub liderską,
• przejście z roli eksperckiej do roli people managera,
• rozwój pewności decyzyjnej w codziennych sytuacjach menedżerskich,
• pracę z realnymi wyzwaniami zespołowymi, a nie tylko z modelem kompetencji,
• rozwój umiejętności wpływu, komunikacji i pracy z interesariuszami,
• wymianę doświadczeń między liderami mierzącymi się z podobnymi wyzwaniami.

Warto przy tym pamiętać, że mentoring leadershipowy nie powinien zamieniać się w instruktaż: „rób tak, jak ja robiłem”. Dobry mentor nie daje gotowych odpowiedzi na wszystko. Raczej pomaga mentee zobaczyć konsekwencje różnych decyzji, nazwać napięcia i wybrać sposób działania spójny z rolą, wartościami i kontekstem organizacji.

Ten kierunek ma największy sens, gdy organizacja chce rozwijać liderów blisko ich realnych wyzwań, wesprzeć osoby wchodzące w role menedżerskie albo zwiększyć jakość decyzji i rozmów liderskich w codziennej pracy.

Reverse mentoring: mentoring jako zmiana perspektywy

Reverse mentoring odwraca klasyczną logikę relacji. To młodszy lub mniej senioralny pracownik pełni rolę mentora dla osoby bardziej doświadczonej, często lidera wyższego szczebla. Celem nie jest jednak symboliczne „uczenie szefa nowych technologii”. Dobrze zaprojektowany reverse mentoring pomaga organizacji zobaczyć rzeczy, których nie widać z poziomu sali zarządu, raportu albo badania zaangażowania.

Taka formuła szczególnie dobrze sprawdza się wtedy, gdy organizacja chce zmniejszyć dystans między poziomami hierarchii, lepiej zrozumieć młodsze pokolenia albo wzmocnić kulturę otwartości i wzajemnego uczenia się.

W programach reverse mentoringu mentoring może wspierać:

• lepsze zrozumienie perspektywy młodszych pracowników przez liderów i kadrę zarządzającą,
• rozwój kompetencji cyfrowych, technologicznych lub komunikacyjnych u bardziej senioralnych osób,
• wzmacnianie dialogu między różnymi poziomami hierarchii w organizacji,
• budowanie kultury otwartości, słuchania i wzajemnego uczenia się,
• przełamywanie stereotypów związanych z wiekiem, doświadczeniem lub stylem pracy,
• włączanie nowych perspektyw do decyzji dotyczących ludzi, kultury i sposobu pracy.

W jednym z realizowanych przez nas programów mentoring został zaprojektowany jako dwukierunkowa wymiana między pracownikami 50+ a przedstawicielami pokolenia Z. Każda osoba występowała zarówno w roli mentora, jak i mentee, dzięki czemu program nie wzmacniał stereotypu, że jedna grupa „wie więcej”, a druga „ma się uczyć”. Tworzył przestrzeń do wzajemnego uczenia się: młodsi uczestnicy wnosili perspektywę cyfrową i technologiczną, a bardziej doświadczeni — wiedzę organizacyjną, kontekst biznesowy i doświadczenie zawodowe. 

Ten kierunek ma największy sens, gdy organizacja chce wzmacniać kulturę dialogu, zwiększać otwartość liderów, lepiej rozumieć młodsze pokolenia lub przyspieszyć adaptację do zmian technologicznych i społecznych.

Kultura uczenia się i transfer wiedzy: mentoring jako sposób na uruchomienie doświadczenia w organizacji

Nie każdy program mentoringowy musi być skierowany do wąskiej grupy talentów, sukcesorów czy liderów. Czasem najważniejszym celem jest zbudowanie szerszej kultury uczenia się: takiej, w której pracownicy chętniej dzielą się doświadczeniem, korzystają z wiedzy innych i widzą mentoring jako realną, dostępną formę rozwoju.

To szczególnie ważne w organizacjach, w których duża część wiedzy nie jest zapisana w procedurach, ale funkcjonuje w doświadczeniu konkretnych osób. Taka wiedza obejmuje nie tylko „jak coś zrobić”, ale też: dlaczego robi się to w określony sposób, gdzie pojawiają się ryzyka, jak podejmowano wcześniejsze decyzje i jak poruszać się po organizacyjnym kontekście.

W programach nastawionych na kulturę uczenia się i transfer wiedzy mentoring może wspierać:

• zwiększenie dostępności rozwoju dla szerszej grupy pracowników,
• przekazywanie wiedzy eksperckiej, której nie da się łatwo opisać w procedurach,
• dzielenie się kontekstem biznesowym, historią decyzji i praktycznymi sposobami działania,
• skrócenie czasu wdrożenia nowych osób w złożone procesy organizacyjne,
• wzmacnianie współpracy między działami, które na co dzień pracują w silosach,
• tworzenie skalowalnego modelu mentoringu możliwego do rozwijania w kolejnych edycjach.

W jednym z realizowanych przez nas programów wyzwaniem nie było uruchomienie mentoringu od zera, bo program istniał już wcześniej. Problemem był spadek zainteresowania, rozproszenie działań rozwojowych i potrzeba odbudowania zaangażowania uczestników. W takiej sytuacji mentoring wymagał nie tylko pracy z parami, ale też uporządkowania całej architektury programu: komunikacji, przygotowania uczestników, mierników sukcesu i sposobu dalszego skalowania.

Ten kierunek ma największy sens, gdy organizacja chce zwiększyć dostępność mentoringu, uporządkować rozproszone działania rozwojowe, ograniczyć ryzyko utraty wiedzy albo stworzyć bardziej skalowalny model dzielenia się doświadczeniem.

Jak wybrać właściwą formułę mentoringu?

Najprostszy sposób to zacząć od efektu, a dopiero później dobrać strukturę programu.

Jeśli celem jest rozwój leadershipu, program powinien być blisko codziennych wyzwań liderów: rozmów z zespołem, decyzji, konfliktów, komunikacji, odpowiedzialności i pracy z interesariuszami. To dobry kierunek szczególnie dla młodych liderów, nowych menedżerów i osób przechodzących z roli eksperckiej do liderskiej.

Jeśli celem jest sukcesja, mentoring powinien przygotowywać uczestników do przyszłych ról o większej odpowiedzialności. Wtedy ważne są nie tylko kompetencje menedżerskie, ale też szersze rozumienie biznesu, ekspozycja na perspektywę senioralnych liderów, dojrzałość decyzyjna i gotowość do działania w bardziej złożonym systemie.

Jeśli celem jest reverse mentoring, kluczowe będą dobór tematów, przygotowanie senioralnych mentees do słuchania i stworzenie warunków do szczerej rozmowy. Sukcesem nie będzie sama liczba spotkań, ale zmiana perspektywy i decyzje, które z tej perspektywy wynikną.

Jeśli celem jest kultura uczenia się i transfer wiedzy, mentoring powinien mieć jasną komunikację, prostą ścieżkę udziału, przygotowanych mentorów i sposób monitorowania efektów. Wtedy może stać się nie tylko programem rozwojowym, ale częścią tego, jak organizacja dzieli się wiedzą.

W każdym przypadku warto od początku odpowiedzieć sobie na pytanie: po czym poznamy, że program zadziałał?

Dzielimy się wiedzą o  mentoringu

Śledź nasze profile na Linked, jeśli interesują Cię tematy mentoringu, rozwoju liderów i pracy z organizacjami.

in Marta ↗

in The Bloom Pro ↗

Co program mentoringowy może dać organizacji?

Dobrze zaprojektowany mentoring daje więcej niż rozwój pojedynczych osób. Może wpływać na sposób, w jaki organizacja uczy się, współpracuje i podejmuje decyzje.

Może wzmocnić przepływ wiedzy między działami, poziomami seniority i pokoleniami. Może budować kulturę uczenia się opartą nie tylko na szkoleniach, ale też na rozmowie, refleksji i pracy z realnymi wyzwaniami. Może zwiększać zaangażowanie, bo mentees widzą, że organizacja inwestuje w ich rozwój, a mentorzy czują, że ich doświadczenie jest zauważane i potrzebne.

Mentoring może też wspierać retencję i sukcesję. Osoby, które widzą dla siebie ścieżkę rozwoju i mają dostęp do mądrego wsparcia, łatwiej wyobrażają sobie swoją przyszłość w organizacji.

Kiedy mentoring nie jest najlepszym rozwiązaniem?

Mentoring nie zawsze będzie właściwą odpowiedzią. Jeśli organizacja chce szybko nauczyć dużą grupę konkretnej umiejętności technicznej, lepsze może być szkolenie, e-learning lub warsztat. Jeśli pracownik potrzebuje głębokiej pracy nad zmianą zachowań, skuteczniejszy może być coaching. Jeśli problem dotyczy struktury, procesów lub przeciążenia pracą, mentoring nie rozwiąże go samodzielnie.

Nie warto uruchamiać programu mentoringowego także wtedy, gdy organizacja nie ma czasu na jego prowadzenie. Mentoring wymaga komunikacji, uruchomienia rekrutacji, wyboru mentorów, oraz ich przygotowania. W późniejszym okresie dalszego monitorowania relacji. Program pozostawiony sam sobie szybko traci energię. Dlatego profesjonalny program mentoringowy powinien mieć nie tylko uczestników, ale też architekturę: cel, role, zasady, sposób doboru par, przygotowanie mentorów i mentees, wsparcie w trakcie procesu oraz sposób podsumowania efektów.

Mentoring jako decyzja strategiczna, nie benefit rozwojowy

Najlepsze programy mentoringowe nie zaczynają się od pytania: „kogo z kim połączymy?”. Zaczynają się od pytania: „jakiej zmiany potrzebuje nasza organizacja i jaka relacja rozwojowa może tę zmianę wesprzeć?”.

Właściwy kierunek programu zależy od tego, gdzie w organizacji jest dziś największe napięcie. Czy młodzi liderzy potrzebują wsparcia w realnych sytuacjach menedżerskich? Czy organizacja musi przygotować sukcesorów do przyszłych ról? Czy liderzy potrzebują świeższej perspektywy? Czy ekspercka wiedza jest zagrożona utratą? Czy organizacja potrzebuje większej dostępności rozwoju i lepszego przepływu wiedzy?

Mentoring jest wartościowy wtedy, gdy nie jest przypadkowym dodatkiem do oferty rozwojowej, ale świadomie zaprojektowaną odpowiedzią na konkretną potrzebę organizacji. Wtedy staje się nie tylko narzędziem rozwoju ludzi, ale sposobem na budowanie bardziej uczącej się, połączonej i odpornej organizacji.

Chcesz dobrze przygotować  program mentoringowy w swojej organizacji?

Nie musisz mieć gotowego programu. Możemy zacząć od rozmowy o tym, kogo chcecie wesprzeć, jaki cel ma mieć proces i jaka forma pracy najlepiej odpowie na potrzeby Waszych ludzi.

Skontaktuj się z nami Zobacz programy mentoringowe